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【摘 要】绩效考核作为一种有效管理企业的手段,在评价与激励员工、促进企业发展等方面,发挥着重要的作用.然而在国有企业改革发展过程中绩效考核不佳,导致企业经济效益不尽人意,要从重视绩效考核、建立科学的绩效考核制度等方面来解决绩效考核的问题,使国有企业更好的实现其效益.本文从国有企业绩效考核存在的主要问题进行分析探讨,试图提出适合我国国有企业绩效考核的有效方法和途径.
【关 键 词】国有企业；绩效考核；问题；对策
一、绩效考核概述
绩效考核是一种检验绩效运行结果的管理手段,通过系统的方法、原理来评定员工在职务上的工作行为和效率,是企业管理者和员工之间进行沟通的一项重要活动.对员工进行有效的绩效考核能够对其在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面、客观的评价,达到最终提高企业生产效率和经济效益的目的.
随着国有企业的不断发展,对人力资源的激励与开发成为国有企业保持核心竞争力的关键.现在国有企业中的绩效决定了员工的工资收入,影响着员工的前途,对员工的行为具有很强的导向性.但是,国有企业在进行绩效考核的过程中,经常是考核结果不准确,人情大于业绩,领导滥用权利进行公报私仇,这是员工呼声最高的问题.
二、现有国有企业的绩效考核体系
我国现有的国有企业的考评体系主要包括：基于平衡计分卡的绩效考评体系、基于EVA的绩效考评体系、基于能力型租金的绩效考评体系.
(一)基于平衡计分卡的绩效考评体系
它是由美国学者卡普兰和诺顿提出的,在许多国家的国有企业得到了应用.它将企业绩效分为四个考评指标：财务指标、客户指标、内部经营指标和学习与成长指标.它保留了传统的财务指标衡量方法,在财务指标的基础上又增加了三个非财务指标,从而能比较全面和综合的评价企业的绩效.但它也有局限性,一是指标量化起来比较困难,比较容易受人为因素的影响.二是财务指标与非财务指标之间的权重不易确定.
(二)基于EVA的绩效考评体系
EVA是指企业在扣除产生利润而投资的资本的成本后所剩下的利润.其优点：一是有利于高度关注和追求国有资本的效率,真实反映国有企业的经营业绩；二是有利于促进国有企业的持续价值创造.但也有其局限性：一是缺少比较规范的流程：二是不适合需要大量战略性投资的企业.
(三)基于能力经济租金的绩效考评体系
其主要思想是：把国有企业盈利分解为因对资源的占有而处于垄断地位获得的利润和因企业自身的高效管理和良好的运营而获得的利润.对于依靠能源和资源而取得高EVA企业,以及一些相对缺少资源的低EVA企业都能给出合理的公平的评价.该考核体系的局限性：一是能力性EVA和非能力性EVA的划分比较困难,各行业各企业所占的比例都有所不同；二是仅仅依靠EVA这个指标不足以反映企业真实的运营情况；三是当划定能力性EVA和非能力性EVA时由于划分结果牵涉到企业内部员工的利益容易被扭曲.
三、现有国有企业绩效考核中存在的问题
(一)绩效考核指标的确定不合理
许多国有企业只是注重主观非量化指标的评价,缺乏客观可量化指标的考核,制定考核指标的主观性较大,没有具体详细等级标准说明；考核指标设计太粗,与被考核者所从事的工作脱节；设计的太细,表面看起来合理、科学,但是在实际执行过程中数据难以收集,最后马虎收场；只考核关键性的指标,其他的共性类指标往往被忽视.许多企业的考核者往往是根据自己的印象及主观判断设计指标,没从企业的实际情况出发,盲目的由人力资源管理部门自制指标,指标考核体系与企业的战略目标脱节,使绩效考核发挥不了有效的激励约束作用.
(二)绩效考核周期不明确
目前我国的多数国有企业实行一年进行一次考核,实际上,不同的绩效考核指标需要不同的考核周期.对于任务绩效的指标,可能需要较短的考核周期,对于周边绩效的指标,则适合在相对较长的时期内进行考核.考核期过长使得考核者及被考核者对工作都没有了清晰的印象,同时员工不能及时改进工作,这样就错过了帮助员工改进工作的最佳时机.
(三)绩效考核过程中缺乏沟通,没有合理利用考核结果.
很多国有企业的绩效考核未能取得成功,最主要的障碍就是没有处理好与员工的沟通,得不到真实的信息反馈,对考核的结果没有合理的利用.绝大多数国有企业往往是为了考核而考核,不是出于工作的实际需要,只是作为一项工作来应付检查,一检查一堆材料证明自己是做了,年底作为年度材料留存而已,但运用基本没有,考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈,,也没有在今后的员工成长、晋升中加以使用,导致考核的形式化.
(四)绩效考核结果的运用形式单一
绩效考核结果的运用,可以分为外在奖励和内在奖励.前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励,后者包括员工对自己的奖励（如成就感）、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责等.但目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩,形式过于单一,不能充分调动员工的积极性.
四、关于国有企业绩效考核的解决对策
通过分析国有企业绩效考核过程中存在的问题,可以从以下方面进行解决：
(一)谨慎的选择绩效考核指标
很多国有企业在设计绩效考核指标的时候,总是希望能通过一套考核体系将企业各个方面的情况都反映出来,实际上考核指标应从经营和考核两个目的进行设计,考核指标应该突出重点考核项目.企业的战略计划指标可分解为年度经营指标,企业年度经营指标可分解为企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等.指标只有一步步的分解,才能一步步的落实.同时必须将企业的战略目标和各级人员的具体工作结合起来,把企业目标匹配到每个员工身上,职工通过努力才能实现的目标是最科学、合理的目标,这样才能真正起到激励的作用.
(二)合理的制定绩效考核周期
从考核的绩效指标来看,不同的绩效考核指标需要不同的绩效考核周期.对于任务绩效的指标,一般需要较短的考核周期,比如一个月.这样做是为了在较短的时间内对被考核者的工作有比较清楚的记录和印象.而对于周边绩效的指标来讲,则适合于在相对长的时间内进行考核,比如半年或一年,这样指标具有相对的稳定性.同时考核周期也要根据实际的工作点来决定,这样的话可以保证统计口径与实际业务节点的一致性,既可以节约大量的工作,又可以提高准确率.
(三)重视绩效考核的沟通与反馈
企业对职工的绩效考核目的不应终止于考核结果,而是应该把它看作是新的绩效管理的开始.通过绩效考核结果提出有价值、有意义的综合性绩效改进意见,帮助职工从客观的角度制定绩效改进计划,正确确定下一绩效管理周期的目标.另外,通过绩效沟通,使考核过程透明化.在考核之前,主管人员要认真的与员工沟通,共同确认工作的目标和应达成的绩效标准.考核结束后,主管人员要与员工进行绩效面谈,让员工知道自己现阶段的工作在哪些方面存在缺陷,应该如何改进,并且共同制定今后工作改进的方案.
(四)改变绩效考核结果的单一运用形式
不仅要将考核结果与工资和奖金挂钩,还应该从多方面对员工进行激励,包括职务升降、岗位调动和调配、员工培训和特别奖励,以调动员工的工作热情.企业针对考核结果及时对相关人员进行加薪、奖励、升迁、降职、罚款等与职工的利益紧密挂钩的行为.其包含两个内涵：一是员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现,不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来.