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摘 要：近年来,我国建设队伍承包的国际项目不断增多,国外项目经营管理是每个走出国门的建设队伍都需基本了解的课题,本文着重分析我国石化建设队伍在海外施工的项目经营管理心得,给即将走出国门的建设队伍及正在摸索管理的队伍以参考.
关 键 词：国外项目经营管理
一、海外项目经营工作的特点
1.项目经营工作的重点、难点
1.1合同评审与合同管理
1.2工程分包与分包管理
1.3目标成本分解及控制
1.4工程进度款回收及支付
1.5工程变更索赔
1.6工程结算
1.7市场开发.
2.项目经营工作的经营风险
2.1延迟交付高额罚款风险：项目合同工期在被授予中标函（LOA）的当天即开始进入合同工期,没有给项目前期所需要的人员动迁、技术准备、施工准备和现场移交工作留下任何准备时间,这些因素使得项目因延迟交付而被处以高额罚款的可能性大为增加.
2.2资源风险：对国外分包商资源缺乏了解和掌握,可供选择的合格分包商资源不足,同时,有海外地区施工经验的国内分包商也不多,要组织大量的资源完成合同内容有相当大难度.
2.3分包商履约风险：国外分包商往往履行合同不严格,常出现人力不足而拖延工期的情况；国内分包商存在国外工程施工管理经验不足、综合实力不强、队伍管理水平差和队伍不稳定等影响工程进度的情况.
2.4汇率风险
2.5保函转让风险：项目保函是可转让的,这是投标时业主的强制性条款,存在着较大风险.
二、合同管理
合同作为工程项目任务委托和承接的依据,将项目工期、成本、质量目标等统一起来,作为一条主线贯穿于项目管理全过程,是工程实施过程中双方的最高限价行为准则,是工程变更索赔、争执解决的依据,是维护自身合法权益的保证.项目的执行过程就是合同的履约过程.
合同签订后,根据情况的变化,应对对方当事人的履行能力进行.如发现问题,合同承办人要及时处理,必要时可实地调查合同标的情况和对方当事人的履约能力；在履行合同时必须妥善保存有关收、付凭证和履约记录.
项目开工伊始,项目部经营经理组织进行主合同的统一交底,对合同条款逐条认真解读,为变更索赔打下了良好基础.主合同交底后,再组织分包合同交底会,对各分包商的工作范围、合同工期及责任矩阵等进行明确.
三、成本控制
项目部根据项目合同特点及项目实际情况对项目成本情况预先测算,对目标成本进行了层层分解、归集到项目部各个部门,项目班子与各部门签订部门费用承包协议,进一步明确了经营责任和经济利益关系,在项目实施过程中,对项目成本进行动态控制.
1.召开项目经济活动分析会
项目部每月召开一次经济活动分析会,通过分析当期的产值收入情况、资金回收及支付情况、目标成本完成情况、利润完成情况,及时发现项目实施过程中出现的经营问题或异常现象,找出目标成本异常的原因,迅速采取纠正措施.
2.项目部成本控制,着重抓好分包费用的控制
2.1做好分包工程的招投标工作,把好分包队伍进场关,确定合理的分包价格；有效利用资源,做好施工队伍的任务平衡,降低施工成本费用；
2.2密切与现场技术、施工相结合,对施工方案进行经济论证,选择采用先进、经济、合理的施工方案,以求达到缩短工期、提高质量、降低施工成本的目的；
2.3及时催要工程款,减少项目资金压力；
2.4项目部员工工资的发放采用暂存管理的办法,待员工离境或休假时再提取工资；
2.5强化资金预算管理,每月组织召开下月预算平衡会,对各项间接费及其它直接费的支出,做到增收节支,严格控制费用支出；
2.6对于分摊的公共性费用,及时要求项目相关业务部门进行成本分解.
3.分包成本控制
3.1强化合同管理,规范工作程序.对人工和机械,严格按需引进,适时清退；在项目管理方面给分包商提供现场培训、指导与帮助,使分包商的管理水平得以快速提升、资源得以有效利用,施工费用得以有效控制；
3.2做好队伍稳定工作,控制好劳动力的使用,避免人工时和效益的流失；
3.3气体、焊材及一些采购难度大资源短缺的物资,由项目部供应部集中统一采购,降低分包采购风险和成本；
3.4减少和避免分包商自己租赁机械,施工机械由项目部统一租赁、统一协调,统一调配,形成规模,努力降低机具租赁价,提高机械使用率,降低机械使用成本.
四、变更索赔工作
为确保项目效益的最大化,项目部对外索赔的基本指导思想：仔细研究承揽合同,分清我方合同责任及施工范围,对于超出合同范围的工作要及时发信索赔；积极寻找合同漏洞,发信索赔；项目各部门及分包单位共同协作、有效配合,在现场施工过程中积极寻找索赔点,并做好索赔支撑资料的收集工作.
项目索赔主要为CSI（ContractSiteInstruction）和PCA（PotentialChangesAlert）两种形式.计价形式主要有两种：UnitPrice和Timesheet.UnitPrice为承揽合同约定的变更综合单价；Timesheet为完成变更工作所需消耗的人员、材料及机械.项目部根据变更实际消耗的人材机填写Timesheet然后取得业主的确认.
CSI及PCA统一由项目经营部管理,经营部门建立详细的台帐.经营部门负责台帐及时更新并对CSI、PCA进行报价和跟踪,对已确认费用的变更要求甲方及时发合同变更对CSI及PCA进行关闭.
索赔点的发现是索赔工作的重点.索赔主要来源于工作范围的变化、图纸的升版及现场的指令等,索赔不单指费用的索赔还包括工期的索赔.
对分包商现场施工时非因其原因发生的变更修改,项目部主要以现场指令的形式对分包商给予补偿.为了公正合理地办理现场指令,杜绝分包工程指令中的无序性.指令单要求如下：
1.指令单要对指令事项作出准确细致的描述,与施工图相关部分必须注明图号,及变更原因,变更工程实物量部分需提供详细情况（名称、规格、数量）；指令单中应有工程量明细,不能只签认总量.
2.指令单必须经指令提出人、经营责任人、施工负责人三人共同签字确认.
3.现场指令只对分包方实际完成的工程量和实际施工方法进行确认,包括增加内容和减少内容.因分包方自身原因而引起的工程量增加不得予以签发指令.
4.指令单只确认工程量和实际施工方法,不得确认单价或费用.
五、结算工作对外结算
项目部对外结算除合同本身的结算工作,变更索赔的结算工作尤其重要,此工作在项目进行中即已展开.经营部在接收到CSI及PCA后按照要求进行报价,交业主审计部审计,在业主审计部审计完成后项目部与业主方进行变更谈判最终确定变更额,最后为业主以信件方式发放合同变更.
分包结算项目分包结算分为国外项目当地分包和国内分包两种
1.国外项目当地分包结算：当地分包按月结算,分包商按施工部门确认完成工作量编制结算,经营部按照合同约定进行审核确认,确认后分包商开具,经营部做资金预算次月给其付款,在最后一次付款时,双方签署完工证明.
2.国内分包结算：国内分包商的结算严格按照分包合同和公司内控要求执行,力争工程完工一个月内分包商编制完结算书报项目部结算审核.
六、结论
海外经营人员应提前介入到项目的投标和前期准备工作中,尽早了解业主和项目管理公司的管理模式,项目的工作范围、商务条款,便于项目履约,使经营管理可预测、可控制.
作者简介：许锋（1967-）,男,汉,江苏张家港人,高级工程师,现任中石化南京工程公司造价部经理.