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信息咨询公司作为典型的知识密集型企业,知识在其日常经营中占有举足轻重的地位,因此,构建一个对显性特别是隐性知识存储、加工、分享及创新升华的高效知识管理平台对咨询公司竞争力的提升具有重要意义.文章首先总结了当前信息咨询公司业务流程知识管理现状及存在的问题,然后分析了移动互联网技术给知识管理带来的机遇和挑战,最后就信息咨询公司如何在移动互联时代构建新型知识管理平台给出了具体操作建议,并对未来发展趋势进行了展望.
一、我国信息咨询公司业务流程及知识需求特点研究
信息咨询公司是知识密集型企业的代表,其核心产品是基于知识的应用和创新.对咨询公司而言,在解决项目中遇到的各种问题以及提出的解决方案,不断地充实咨询公司自身的知识积累,咨询项目成为咨询公司创造、获取、共享和升华知识的最主要渠道,知识管理贯穿项目咨询流程的每个环节.
一般来讲,信息咨询公司完整的项目业务流程主要包括以下几个环节：（1）初步沟通阶段.此阶段客户介绍面临的难点问题及咨询需求,咨询公司介绍自身情况并展示咨询经验或成功案例；（2）深入沟通阶段.咨询公司根据对客户需求的理解,提交项目实施及报价方案（包括：项目思路、工作方法、参与人员、项目预算、时间安排、成果提交等）；（3）正式签约.通过沟通双方对项目目标、内容、思路、工作方法、时间安排等达成共识后签订正式咨询服务合同；（4）项目执行.咨询公司组建项目团队,与客户建立项目沟通机制,按照合同约定实施项目,提交中期报告,根据反馈意见进一步完善细化,反复论证审核,提交最终研究成果；（5）成果验收.成立专家评审委员会,召开项目评审汇报会,咨询公司对相关问题进行解答,通过评审后提交最终研究成果；（6）项目回访.咨询公司定期进行回访,对项目咨询方案实施效果进行跟踪,提高方案实施效果.
就业务流程涉及的知识来看,可以分为以下三大类：第一类,标准化程度较高的显性知识.包括政策、经济、法律、行业、市场、技术等各种各样的信息；第二类是基于公司内部成员之间的咨询理论、方法的消化和吸收,还包括对项目咨询实践归纳和总结；第三类是对项目案例研究总结.包括对自身咨询案例的归类分析,归纳出各种知识信息.
就业务流程参与人员来看,主要由市场销售人员、研究人员、咨询顾问、网络技术人员相互配合共同完成整个服务流程,因为项目所处行业或区域的不同项目团队成员组合也不同.其中研究员作为项目的主要执行者参与流程的每个环节,是项目服务的中坚力量.按照国内一般信息咨询公司职业划分研究员是项目的主要执行者,主要有80、90后构成,而咨询顾问作为公司的骨干,年龄以70、60后为主,这种年龄的差距也为知识共享带来了一定的障碍.
通过研究信息咨询公司业务流程可以看出,以项目为载体的咨询服务,从前期初步沟通到项目成果最终提交,需要咨询公司多个部门的共同参与；不同知识背景、不同学历水平、不同年龄层次的员工通过分工合作,共同完成项目咨询方案.对咨询公司而言如何基于咨询业务流程的特点,构建多形式的知识共享、协作和创新平台环境,对于其提供更个性化服务,促进创新,并降低成本具有重要的意义.
二、信息咨询公司知识管理存在的主要问题
知识管理就其本质来说是系统地利用信息内容和专家技能,改进企业的创新能力,快速响应能力,提高生产效率和技能素质.因此对于信息咨询公司来说,进行知识管理的主要目的是：建立知识导向型的组织结构和知识共享的企业文化；产生持续学习和创新知识的能力；达到知识在不同部门不同员工之间实时共享和创新集聚；提高组织及其员工的解决问题的能力,提高公司竞争力.
笔者通过对国内多家信息咨询公司的走访发现,虽然绝大多数咨询公司对知识管理非常重视,也都建立了自己的知识管理平台,但是在实际实施过程中存在诸多问题,比较普遍的问题主要有：
第一,知识管理员工参与积极性不高.很多咨询公司虽然建立了知识管理平台,但是往往是公司领导层觉得重要,员工很少主动参与,导致知识库利用频率不高,形同虚设,更谈不上知识的创新.第二,知识管理不能与业务流程完美契合.多数咨询公司重视项目执行环节核心业务的知识管理,但是对项目前期沟通及后期回访等辅助业务环节的知识分享和积累投入不够,忽视了知识管理在业务价值链的应用.第三,隐性知识共享不顺畅.对咨询公司而言其骨干都是具有多年实战经验,经历成百上千个项目历练具备丰富的咨询知识经验,这些经验大多是以隐形知识的形式存在.恰恰是这种隐形知识才是咨询公司最为核心的知识积累和竞争力.但是这些公司骨干往往忙于项目很难拿出专门时间来传授经验,更重要的是由于个性差异,这种不能标准化的知识很难进行分享和传承.普遍存在着知识随着项目的结束而终结,随着员工的离职而流失的窘境[3].第四,以移动互联网技术为代表的新技术在公司层面知识管理中存在滞后.伴随着移动互联网技术的应用,对各个行业现有模式产生了深刻的影响,特别是社交化业务模式不但改变了信息咨询行业的外部发展环境,而且对业务模式带来了变革.国内咨询公司最先去适应这种趋势的是企业员工个体,他们以微博、微信、博客等组建各种基于共同兴趣或目的的圈子,以自组织模式进行知识的分享和协作.但是以公司战略层面来规划和实施利用移动互联新技术构建知识管理平台的咨询公司还非常少.
三、移动互联网技术给知识管理带来的机遇
移动互联网技术给知识管理带来了全新的机遇,移动互联时代随着大数据、云服务、社交化圈子等正日益成为企业管理的重大议题.海量的数据、信息以及日益高素质的企业员工使得咨询公司知识管理的重点也发生了重大变迁,以“移动互联社交化”的观点设计知识管理发展的组织、运行体系、运作模式等显得尤为关键.移动互联网技术的澎湃发展深度改变着咨询公司的外部发展环境,通过移动互联网技术营造的协作环境,不但使得咨询公司内部各个部门和员工之间不断融合到业务流程的各个环节而且通过各种自组织社交模式使得信息得以更畅通的分享,为隐性知识的共享提供了更加灵活多样的选择.
通过上文的分析我们可以看出,项目组作为核心来完成咨询成果的交付,业务链各个环节知识交流主要在咨询公司内部来传递.移动互联网技术的发展帮助咨询公司建立更为开放的知识管理平台,将以咨询公司自己为主完成的知识管理过程转变为由企业和协作各方（包括客户和外部专家团队等）共同创新和协作完成.在这个平台上,咨询公司可以从客户初次沟通开始通过社交化环境促进各方更直接和更高效交流、分享和协作,充分借助各方的力量为市场和客户提供更具针对性的咨询服务.
四、移动互联网技术在咨询公司业务流程知识管理中的应用
1.以社交化的理念营造浓厚的知识共享文化氛围
知识管理要真正做到深入人心,发挥作用,首要前提是要营造知识共享的浓厚文化氛围.只有形成人人主动分享的文化,才能构建共享、合作、高效的沟通氛围.特别是在大数据移动互联时代,项目团队的合作能力有时甚至比成员的专业知识更重要.社交化的核心就是分享、协作和选择,这对咨询公司构建学习型组织,培养浓厚的知识共享文化无疑是最佳选择.
社交化的基础原则是自组织模式,这种就最大限度的调动起员工参与的积极性,咨询公司可以定期设立分享会,分享会不设任何限制,大家可以分享自己觉得值得分享的任何事情,例如：一次与客户沟通的；一个打动客户的举动；对项目的总结；甚至是一次难忘的旅行等等.这种形式的分享会从公司高层到普通员工都应鼓励积极分享的人,对员工的分享公司领导层要尽量做到第一时间内进行正面的评价和鼓励,鼓励他们去把一些脑子里的东西显性化的表现出来,逐步形成积极参与共享的工作氛围.
2.基于业务流程打造“PC+智能终端”和“鼠标+拇指”知识管理新模式
实现知识在个体―团队―公司的高效传递和应用,避免知识共享产生割裂是咨询公司顺利推进业务流程重要保障.根据咨询公司业务流程的特点,基于移动互联网APP（例如：微信、为知笔记、印象笔记等）,针对知识管理在业务流程中需求特点,以各种移动智能终端为接口,通过构建兼顾流程参与人员不同知识结构、不同工作性质、不同年龄、不同习惯以及不同部门的新型知识管理模式.
通过构建“PC+智能终端”和“鼠标+拇指”知识管理新模式,使得业务流程参与各方可以根据业务交付的验收标准,形成不同能力中心（围绕具体项目需求）,以“自组织”方式为基础,形成若干知识共享的微循环模式,使资源和能力得到更优化的配置,为业务流程的高效推进提供了可靠保障.
3.移动互联网技术构建咨询顾问“传帮带”隐性知识共享新模式
对于咨询公司来说咨询顾问多年沉淀的项目经验、阅历是最为宝贵的知识财产,但是这种知识存在与员工脑子中,是无法标准化的隐性知识,短时间内很难传授给新人,且存在随着员工的离职而流失的困境.但是各种显性知识和隐性知识之间并不是完全割裂的,它们在一定条件下可以相互转化.移动互联网技术为隐性知识的积累、分享和传承提供了新的模式.
运用移动互联网技术使隐性知识显性化,通过基于社交关系的知识管理使新老员工的“传帮带”模式不受时间和地点的限制,通过对碎片时间,碎片隐形知识的快速存储和共享最终提高隐性知识的共享传承和应用创新效率.
4.以企业战略的高度规划移动互联时代的知识管理
移动互联网技术浪潮已经或者正在改变咨询公司内外部环境,相对于其他行业,咨询行业对新技术,新模式更应积极尝试.通过前瞻整个行业的发展趋势,将移动互联网技术应用作为公司未来发展的重大战略.做到一把手亲自抓,制定科学的激励机制,将新型知识管理模式实施作为公司未来提供竞争力的重要因素.
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