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【摘 要】文章基于流程再造理论,从“流程再造动因”,“流程再造与组织战略目标关系”,“流程再造原则”,“对‘变革范围、人、绩效测量’关键因素的把握”,“保障体制建立”,“信息技术与流程再造关系的定位”这几个维度剖析了麻省理工学院(MIT)以信息化推动管理流程再造的策略与路径,提出了我国大学以信息化推动管理变革发展的建议.
【关 键 词】信息化；大学管理；流程再造：麻省理工学院
【中图分类号】G40-057 【文献标识码】A 【论文编号】1009-8097(2012)08-0005-05
一 问题的提出
随着我国高校建设世界一流大学进程的推进,行政权力泛化、机构臃肿、部门条块分割、管理僵化、效率低下、官僚作风盛行等问题,正成为我国完善现代大学制度面临的主要障碍之一.因此,在2010年颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020)》中,将变革高等教育管理体制、完善中国现代大学制度建设列为教育改革重点.而纵观世界一流大学如麻省理工学院(MIT)、加州伯克利等信息化建设卓有成效的大学,正是在信息系统与信息资源的整合中,打破部门藩篱,完成了从以行政部门为核心、各自为政式的管理向以师生用户为本、部门协同的一站式服务的转变,进而支撑高校教学、科研与社会服务,全面提高教育教学质量.显然,信息技术作为一种打破组织边界,突破复杂利益格局,推动组织变革发展的革命性力量,将对我国教育组织管理结构变革产生重大而又深远的影响,以信息化推动大学管理体制变革也正成为中国大学IT人与教育变革者所共同追求的事业.因此,《纲要》明确将“构建国家教育管理信息系统”列为未来十年教育信息化建设的重点.基于此,探究世界名校以信息化推动管理变革的策略与路径,这将对我国大学借鉴国外成功经验,以信息化突破利益壁垒,变革管理体制、完善现代大学制度有所裨益.
二 研究概况与研究设计
1 国内外研究综述
信息技术与组织变革发展是当前世界各级组织实践与研究的热点,在高等教育信息化的进程中,众多高等教育研究者、管理者与实践者也做了大量深入的研究与实践探索.DidHargrees、JamesPenrod等提出信息技术是重构大学流程的使能器,大学流程再造需信息化战略与整体变革.MartiniAhmad等提出以信息技术推动大学业务流程再造,要注意信息战略与组织决策过程的协调,关注“变革范围、绩效测量、信息技术、人力因素、业务过程架构”等因素.国内学者也提出管理信息化将引发高校组织结构变革,大学组织将重组,由“金字塔”向“凸型”转变,管理工作模式从过去独立完成向团队协同完成发展,基于网络的信息系统将承担更多决策支持作用.相对于国外在实践与研究上取得的丰硕成果,我国对此议题的研究多以思辨为主,缺乏对国内外以信息化推动大学管理变革发展实践活动的分析,更缺乏从理论高度来分析和阐释在高等教育信息化进程中,信息化对大学管理体制变革,构建现代大学制度的重要价值和意义.
2 个案选取的缘由
本文选择MIT为典型个案,不仅因为MIT是BPR(流程再造,BusinessProcessReengineering的简称)思想的发源地,更在于MIT是首个在实践中推动BPR的大学,并聘任BPR提出——MiehaelM.Hammer和JamesChampy为顾问.MIT在20世纪50年代其管理业务实现了数据处理自动化,到60年代将单机管理信息系统应用到具体的管理业务中,到70年代使用综合管理信息系统.在这一过程中,促进MIT原有管理业务规范化,让众人认识到原有管理业务的真空、弊端与局限,促使部门间管理业务信息互为支撑,最终触发业务流程再造.1993年11月MIT启动BPR工程.因此,对MIT以信息化推动管理流程再造的成功经验进行深入分析,将对我国在信息时代完善现代大学制度具有重要的借鉴意义和实践价值.
3 个案分析的理论框架
本文选择将BPR作为个案分析的理论框架.其原因在于BPR理论提出了具体行动纲领,而阐述其思想的专著《公司再造——企业管理革命的宣言》连续八周被美国《时代》杂志评为全美最畅销的书,对世界企业、大学等组织的实践发展与研究都产生了巨大影响.
BPR最早由MichaelM.Hammer和JamesChampy于1990年提出：BPR彻底改变按分工原则把一项完整工作分成不同部分,由各自相对独立部门依次进行工作的工作方式,是对亚当·斯密的劳动分工思想的革命性超越,而非对旧过程的修修补补.信息技术是BPR的基础,两者相辅相成,构成新的业务流程.组织在流程再造中,要考虑“流程再造的动因,流程再造与组织战略目标的关系,流程再造的原则,对‘变革范围、人、绩效评估’等关键因素的把握,保障体制的建立,对信息技术与流程再造关系的定位”.笔者尝试从上述维度对MIT的BPR工程进行深入分析.
三 在寻求卓越中的自我超越
MIT是世界名校之一,开创了创新型大学发展的新模式.1993年MIT虽面临危机,但仍然处于世界大学金字塔尖,然而其义无反顾拉开了管理改革的大幕,再一次引领了世界大学变革发展的潮流.
1 BPR动因分——MIT的财政困局与不断追求卓越的内在需求
MIT启动流程再造的直接动因是冷战后联邦政府资助减少导致美国大学普遍面临的财政危机.到1988年,MIT每年赤字达1200万美元,财政危机已然影响到MIT教学、科研质量的提升.如何降低赤字、继续保持卓越成为MIT人面临的首要问题.追求卓越与危机意识使得MIT时任校长CharlesM.Vest向全校发出了号召：MIT和MIT人代表着卓越,然而这种卓越正在被不断缩减的财政预算所威胁,弱化了我们在研究、教学、服务方面的能力,我们不得不认真对待这一严峻的财政形势.
如何应对这场危机校长CharlesM.Vest指出：问题的解决不能仅仅通过勒紧裤腰带,MIT如果想在降低运行成本的同时要保证一如既往的做好所有事情,就需要从根本上审视我们是如何运行的.MIT的BPR主持人、副校长WiUiamR.Dickson指出：MIT运营多年的管理流程己变得很复杂,常常不能为师生、捐赠者提供及时、高质量的服务,即使每个管理员工努力工作.MIT不断追求卓越的精神与强烈的危机意识使学校领导认识到推动管理流程再造是MIT化解危机的有效途径.CharlesM.Vest进一步指出：流程再造将净化MIT,让MIT在学习中行动,为其他学术世界展示我们要如何做等不管我们如何认识这样变革,BPR将让MIT在未来如同其过去一样卓越不凡,MIT人将继续在学习中引领世界.