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15年前,江苏省常州市武进区湖塘桥中心小学是一所中心校,附带13所完小、2所村小,中心校有学生600多名,下属各个完小大多为一轨制6个班,村小为1-4年级.2006年学校开始尝试集团化规模办学,2007年正式组建常州市第一家教育集团,教育集团组建以来,一直致力于探索“多校合一、优势互补”的发展模式.目前集团下设湖塘桥中心小学、刘海粟小学、花园小学、周家巷小学、何留校区、大坝校区、淸英外国语学校、星河国际小学8个校区,在校教师500多名、学生万余人.教育集团立足新起点,开创新局面,发掘新优势,力求新突破,办学水平再上新台阶.
一、四教并行,雁阵效应
集团制订了校本培训三年发展规划与学期实施计划,系统策划校本培训,形成校本培训资源库.精心组织“菜单”培训,精心策划“四教”行动,精心培育“四动”机制.在集团内部推进“骨干教师带教、集团教师走教、优秀课例点教、团队契约支教”四教模式和“文化互动”、“校区联动”、“骨干带动”、“教师主动””四动机制为主体的师资队伍发展模式.
1.“集体婚礼”,团队契约式支教.
到底采用怎样的方式能够更快更好地促进各个校区的发展,集团对校区展开调研,结果发现,支教或结对,派去一个或几个老师,只会影响所在班级,对提升整个集团校区水准力度不够.要改变校区教育现状,就要努力消除本部、校区二元结构,将新的管理经验和教学理念植入学校,再加以积淀,形成新的合作理念和文化,真正提升校区教育水平.我们称之为“团队契约式支教”.
我们认为“选择管理者、骨干教师很重要”.本校区各个学部精心挑选具有丰富的教学或管理经验的骨干教师,分别派出一个学部的骨干教师到合作校区,其中包括管理人员和一批学科带头人、骨干教师.集团本部优秀教师的到来给校区注入一股清新空气,每月周一至周五全天候派老师到各个校区,他们全身心地投入教育教学工作,在校区形成良好的示范效应,打破当地教师固有的教学理念和方式.通过选派有经验的管理干部和骨干教师负责参与学校教育、教学等各项管理工作,在为期2年的时限内,通过“团队契约式支教”的方式输出教育理念、管理模式、教学方法和师资队伍,切实提高合作校区的办学水平和教育质量,使每个校区培养自己的名师,人人成为骨干教师.
“团队契约式支教”是湖小集团化办学的一项重要举措,是合理配置全集团优质教育资源的创新之笔.采取“团队契约式支教”模式对于推进校区内涵发展主要凸现四大价值：一是切实解决了现行体制下学校人、财、物等资源跨区域流动难的问题,实现集团本部优质教育资源有效辐射校区；二是通过引进专业化的服务,有效提高了校区管理水平与教学效率,促进教育均衡发展；三是组织优质教师团队实行合作,为校区植入新的教育理念与教育教学管理办法,有利于促其转变思维方式,塑造符合教育现代化要求的学校文化,有助于加快教育现代化进程；四是对相对薄弱的校区实行“团队契约式支教”,推进行政管理、品牌学校独立参与评价的管、办、评分离与联动模式.
2.“柔性流动”,专职教师走教.
学校教育集团积极构建校区和谐、竞争的机制,营造校区良好的内部生态系统.一方面学校将通过学部与校区签订“团队契约式”的支教方式,另一方面实行学校人事管理制度及人才政策的创新.
（1）积极倡导“银行效应”.在不与学校重大利益矛盾的前提下,参照“足球队员摘牌转会制”的操作模式,拟推行“教师摘牌交流、合理转会”的尝试,使教师在校区校际之间“合理、自由、自愿”活动；提高教师对学校品牌的忠诚度；
（2）完善人才“柔性流动”政策,做到“关系不转,刚柔相济,以柔为主；引人与引智结合,以引智为主”.引进名优教师、专职教师到各校区、讲学、带徒.语、数、外教师定期轮岗,校区间互相交流,其他学科教师在相对稳定的前提下,继续推行跨校区上课,走校区上课.
签订团队发展契约后,各个学部与校区的教师打通使用、两个校区的教师进行轮岗,一方面尽可能为各个校区配备英语、计算机、音体美等学科的专职教师,如给周家巷校区、花园校区配备音乐、美术专职教师,给新湖校区、花园校区配备计算机、音乐、美术、体育等专职教师,对于大坝和何留校区则让本部优秀专职教师到各个校区走教进课堂,专职教师进驻校区,使校区单一的语文、数学教育转变为多样化的体艺教育、综合实践教育等,让校区学生接受到完整的、规范的课程教育.二是教师安心扎根校区教育.由于受本部、校区二元结构的影响,校区优秀教师总是单向流往本部,很难形成一支稳定的优秀教师队伍.团队合作后,两校教师打通管理,消除以往的“城乡”教师的身份差异,即使在校区任教也可享有与本部教师同样待遇,到校区走教的教师还享受一定的课时津贴.三是校区家长放心将子女就近入学.通过走教,变“学生家长跑、校区孩子跑”为“集团本部主动送优质教育资源下校区”,有效缓解校区学生择校矛盾,各个校区首次出现学生回流的局面,真正实现教育为新农村建设服务.
3.“鱼渔兼授”,骨干教师带教.
学部的入驻管理,各个校区普遍表示欢迎.周家巷小学的吴忠校长说,这是集团优质资源辐射校区的一次大联动.集团优质资源的到来,可有效提高校区的管理水平与教学效率,使校区孩子在家门口就能聆听名师讲课,校区教师也能随时随地得到名师指导.
大坝校区的殷建平校长说,两校（部）“联姻”后,将采取“人员互换”、加强联合备课、“师傅带徒弟”等形式,切实提高当地学校的教学质量和管理水平.
授人以“鱼”,不如授人以“渔”.各个校区除和学部签订团队合作契约外,还委派一名副校长负责蹲点该校区的工作.校长、教师到校区直接从教是湖塘桥中心小学输出服务的一种重要方式,但我们强调,更重要的是输入教育理念、管理理念、管理模式、教师培训机制、教育教学方式等全套服务,激活合作校区自身的“造血”功能,盘活人力资源,最终自立发展.
4.“优质反哺”,优秀课例点教.
把优秀教师的成功课例公布在信息平台上,各个校区和教师可以根据自己的需要点击这些菜单,邀这些优秀教师走进自己的课堂为学生授课,让优秀教师的资源最大化.促进青年教师的成长,促进各个校区的发展,在全区教育系统和湖塘镇广大人民群众的心目中建立良好的形象和声誉等在这基础上逐步做到：人无我有,人有我好,人好我转,错位竞争,田忌,赛出骏马,人人成才.“理念”要先行,“操作”也要跟上,要把理念变为可以操作的环节.我们建议各个学部对自己的管理经验进行梳理,并将其还原为过程和细节.细节化才能规范,规范才能有效率.学校办学质量提高的核心是师资,湖塘桥中心小学教育集团抓住这个关键,把重心放在师训机制的输入上.本校区向各个校区输出特有的师训模式,让校区青年教师在模仿、理解中学习先进的教学法,并把教学论坛作为备课组、教研组活动的有效载体,在教师热烈探讨课堂教学长短的过程中,教研风气逐日养成.当然,各个学部并未抛弃传统师训方法,在各个校区建立师徒带教制度,请名师现场诊断、现场示范,同伴互助,脱产培训等师训在新旧方式结合中有条不紊地开展.
二、分层培养,价值融合
在全体教师中形成“人人争做发展型教师”的教师团队发展愿景,学校设立“名师课堂”,给教师施“经验之肥”；开设“百家讲坛”,给教师施“理论之肥”；成立“导师团”,给教师施“操作之肥”.制订《湖塘桥中心小学教师专业发展快车道行动计划》,设置快车道发展.
1.启动“动车组”.
引导湖小教师成为自身有动力装置的“动车”.动车组重点吸纳集团内已经具有一定影响力的骨干教师和学科带头人,为他们的发展提供个性帮助.引领教师人人挖掘并形成持久的内源性动力,“自我发展、发展自我”.教师自我申报、自寻良师,集团提供平台与保障,为实践双导师制提供发展的外源性动力.
2.助推“青研组”.
青研组成员主要是走在发展快速道上的青年教师,集团通过组建青研组帮助他们缩短成长期.加强青年教师培养,缩短成长期.坚持两手抓：一手抓业余党校、道德讲堂、师德师风建设,帮助青年教师树立正确的人生观和价值观；一手抓师能,每周相约进行集体培训学习,开展课例辅导,科研辅导.
集团名优教师培养成效突出,骨干教师群体不断壮大,三年内新增五级梯队61人,目前学校五级梯队人数已经达到全体教师数的45%.
3.建构“指导组”.
全面实施课程改革,做好国家课程的校本化、校本课程特色化实施.为了加强学科的建设,成立九大学科专业指导组：语文学科、数学学科、英语学科、音美学科、校本课程、体育学科、健康教育、综合思品、信息这些学科专业指导组,选派集团中具有专业话语权、有学科影响力的校长作为学科指导组领衔人.成立了以特级教师、学科带头人为首的工作室.
大自然中有一种现象,雁群在天空中飞翔,一般都是排成人字阵或一字斜阵,并定时交换左右位置.生物专家们经过研究后得出结论,即雁群这一飞行阵势是它们飞得最快最省力的方式,因为它们在飞行中后一只大雁的羽翼,能够借助于前一只大雁的羽翼所产生的空气动力,使飞行省力,一段时间后,它们交换左右位置,目的是使另一侧的羽翼也能借助于空气动力缓解疲劳.管理专家们将这种有趣的雁群飞翔阵势原理运用于管理学的研究,形象地称之为“雁阵效应”.
“雁阵效应”带给人们这样的启示：靠着团结协作精神,候鸟才能凌空翱翔,完成长途迁徙.此原理被广泛地应用在企业的管理里,同样,一所学校的管理离不开团队的打造,离不开部门行为与全局的协调,离不开教师、学生朝着学校倡导的精神协同努力,这样学生、教师、学校才能得到发展.如今,湖小教师人人形成特色,人人追求风格,人人获得发展.整个师资队伍呈现出前所未有的发展动力与活力,整体素质得到了极大提高.
（作者系江苏省常州市武进区湖塘桥中心小学教育集团校长）