华人企业家族式管理现状

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海外华人企业集团一般是由创业家族占有集团核心企业或控股公司全部或多数股权,创业家族通过所控制的这些核心企业或控股公司逐级控制众多的下属公司,从而形成庞大的家族企业集团,企业集团也因而多以华人家族冠名,如印尼的林绍良家族集团,泰国的陈弼臣家族集团,以及马来西亚的郭鹤年家族集团、骆文秀家族集团、钟廷森家族集团、林梧桐家族集团等.

几年前,随着韩国最大企业集团――大宇集团和现代集团的先后解体,以及东南亚金融危机中一些华人企业集团的崩溃,早已屡受批评的华人家族企业管理再度受到猛烈抨击,人们几乎都把企业失败的主要原因归咎家族式管理,并提出各种引进现代化管理的建议.然而,一个不争的事实却是,不少华人家族企业集团仍挺立且发展势头不错,一些非家族企业集团,为挽救企业的衰落还不得不邀请著名华人家族入股管理,如马来西亚华人政党通过集资建立的马化控股集团,就曾邀请当地著名的企业家郭鹤年入主,后来又由甘文丁集团收购和控制.在激烈的竞争中,华人家族企业集团何以会有如此强劲的生命力其实,目前华人企业集团的家族管理已不是老式传统的家族管理,已不再像过去那样,几乎全部由家族成员控制集团大多数公司和主要部门.

集团首脑和高层

与家族的控股权相适应,马来西亚华人企业集团的首脑绝大多数由家族成员担任,大权在握.如郭氏兄弟集团以郭鹤年为首,金狮集团以钟廷森为首,丰隆(马)集团以郭令灿为首,成功集团以陈志远为首等.他们往往是集团核心企业或控股公司的董事主席,甚至执行经理,然后通过该核心企业或控股公司逐级控制整个集团,如钟廷森担任金狮集团核心企业金狮机构私人有限公司的董事主席兼董事经理,郭令灿担任丰隆(马)集团的控股公司丰隆管理公司的董事长,骆文秀担任东方集团的核心企业文秀私人有限公司的董事长等.


集团总部的决策机构一般由董事部和一些委员会组成,凡涉及集团经营发展战略与决策,高层人才的聘用与升降等,归集团首脑及其领导的集团总部处理.如金狮集团总部便设有两个高层决策机构:集团决策管理委员会,决定集团的投资经营发展战略与方针,集团人士管理委员会,凡高级管理人员的聘用和升迁等,由该委员会决定.

不过,集团总部董事部和各委员会的成员已不单纯是家族成员,家族外的专业人士和集团内各大企业的总裁按其持股或专业技能也出任董事部和各委员会成员.集团总部其他的一些常设的业务机构,则基本由专业人士负责.如丰隆管理公司的董事局是丰隆(马)集团的最高决策机构,但郭令灿家族尽管有18个集团股东,但只有郭芳来、令灿、令明、令海和令柏出任董事,其他董事则是来自集团的主要企业丰隆信贷、丰隆保险、丰隆工业、谦工业及翁毓麟工业的负责人.又如金狮集团为了分工协调工作,在集团总部另设立有集团发展、集团财务、集团经营发展及服务和集团人力资源等部门,近年又增设中国项目部门,专门处理在中国的投资开发,但钟氏家族成员出任上述机构职务的也很少.

此外,在马来西亚这个多元种族国家里,华人在经济发展上往往受到许多限制,为了获得庇护和各种优惠,大多数华人企业集团与马来人党政要员保持十分密切的关系,或是与他们共同投资创办企业,或是由他们持有企业的实股或空股,或是让他们直接参与集团的决策和经营.如林梧桐的云顶集团的控股公司云顶高原有限公司的董事中,有1/3是马来族上层官员,其中,执行董事就是由前议长、马来人大企业家诺亚奥马尔担任.

集团的中层公司和管理层

由谁来掌管集团属下的公司有两种情况,一些华人企业集团,特别是依然由老一辈创业者管理的集团,仍以家族管理为主,凡属投资控股公司、上市公司及私人主要大公司,多由家族成员和亲戚任核心领导.如郭鹤年集团在国内外创办的重要企业,多由鹤年、鹤举、鹤尧等兄弟及其子侄如孔丞、孔演、孔丰、孔盛等孔字辈分任领导.云顶集团及其所属主要企业,林梧桐和其子林国泰任正副董事长、总经理的就有一二十家.

但更多的集团则比较重视采用西方先进企业管理经验,根据所有权与经营管理分离的原则,聘请懂行的家族外成员担任中层公司要职.如丰隆(马)集团首脑郭令灿有众多兄弟姐妹,但除了国浩集团和丰隆工业由两个弟弟担任总裁外,其他上市的公司都由家族以外的人士当总裁.丰隆(马)集团属下公司不少是通过购买兼并而来,为了维持该公司经营的稳定,丰隆(马)集团还允许被购买公司的创办人继续在原公司内留任董事经理职位,主持大局,作为大股东的丰隆集团只是加派一名专业会计师前往管帐.

金狮集团也比较重人才,轻关系,在它上百家公司中,只有部分公司由钟廷森的几位侄儿参与领导,其余多数公司是从社会上招聘具有经营、领导才能与献身精神的人组成专业经营领导班子.对于集团属下的企业领导,金狮集团仿效美式管理,高薪聘请良才、专才,这些企业领导确有领导才干的,则予以充分信任,反之,就另用新人,优胜劣汰.同时,由于马来西亚特殊的种族状况,虽然在金狮集团属下的多家挂牌公司中,钟氏家族均拥有过半股权,但国家投资公司(PNB)、武装部队基金局(LTAT)等著名马来族官营企业或马来人企业家也分别持有不少股权,出任董事,一些退出政界、军界的马来人头面人物,如前副首相穆萨希塔姆,前武装部队首长查因哈欣将军等,还担任金狮集团有关下属公司的董事会主席.

在集团的各个企业中,根据企业大小和需要的不同,一般设立有人力资源部门、会计财务部门、生产技术部门、业务发展部门、原料采购部门、品质检控部门、对外联络部门、人才培训部门、产品销售部门等.绝大多数企业集团的这些部门由专业人士承担,即使老一辈企业家也是如此.如郭鹤年在选任部门主管时,最重视的条件之一就是专业能力,他认为,炼糖业要找化学师,而管理帐目的则需要会计师.对这些专业人士,选中就要信任,把一些权力下放.

对员工的管理

在对一般员工的管理上,企业集团与传统做法,即讲人情亲情,没有明确的规章制度加以约束和激励,也有着明显的不同.

华人企业集团对管理阶层和一般员工的要求,最主要的是要求他们对企业忠诚和具有献身精神,同时也要求员工具备正直和廉洁等中国人的传统优秀品质.据说东方集团前首脑骆文秀最讨厌别人在工作时间赌钱和吃公司的钱.因此,尽管他非常孝顺母亲,但当他知道他的义子(即其侄儿),也是他母亲最疼爱的孙子嘉兴误交损友,染上赌钱恶习,并亏空公款时,他就不顾母亲的反对,将嘉兴开除.

为了培养和激励员工,华人企业集团各出奇招.丰隆集团力争树立自己的企业文化,重视素质、纪律及形象,要求每个员工了解奋斗目标,在内部提倡友善而健康的竞争.为了提高执行人员的素质和创造力,集团首脑郭令灿专门设立了一个名为QLC的大奖,QLC是QUANTUM LEAPCONTRIBUTION穴量额跃进贡献雪的简写,对那些能力强效率高的员工予以重赏,以资鼓励.

金狮集团对普通员工的管理,主要仿效日本终身雇佣的管理模式,厚待他们,培养他们对企业的向心力,尽职尽忠.钟廷森认为一个人的精力有限,因此要特别重视和他人的良好合作关系,不论是在集团内,还是在集团外,他都主张应力争达到“大家开心”的双赢局面,即互相尊重,互利互惠.

郭鹤年调动下属积极性的办法之一是要尽量照顾员工的利益.从50年始,集团的主要公司每年年底都要发给员工相当丰厚的花红,假如员工连续几年均表现良好,对公司忠心耿耿,公司还会卖股票给他们,让他们成为公司的股东,所有郭鹤年集团在马来西亚、新加坡和香港三地总部的经理,只要表现优秀,都可以拥有公司的股份.卖股票给员工,使他们成为公司的一分子,同舟共济,自然会使员工产生认同感,提高工作积极性.

综上所述,华人家族企业集团管理的最大共同点是由家族成员出任集团首脑,控制一家到数家骨干企业,牢牢掌握企业发展的经营决策权,企业经营权和所有权的紧密结合,使集团首脑非常了解集团的发展,并有权力根据经济形势的变化迅速地作出应变,华人企业家对商业机会的灵敏嗅觉和及时把握与此不无关系.其实,西方国家许多成功的企业集团也大多如此,盖茨本人就一直出任微软集团的总裁主持大局,只要有能力和精力管理企业,无论是东方或是西方,占企业多数股权的企业家均会出任企业首脑和管理企业,仅以此项抨击华人家族管理是一种偏见.另外,人们较少注意的是华人家族企业的管理正在转型,即除了集团首脑和核心公司总裁由家族成员出任外,企业集团的高、中级决策层和管理层人员已大部分由家族外的专业人士担任,对员工的管理也采取了不少西方管理理论,这在中青年企业家掌权的华人企业集团中特别突出.出现这种现象,不仅是由于企业发展规模和外部竞争的需要,更重要的是不少新一代华人企业领导人,本身就受过完整的西方现代教育,接受了一整套西方经营管理理念.由此可见,尽管华人家族企业管理存在各种缺陷,但随着外部竞争的日益激烈和新一代领导人的陆续登台,家族企业管理的优势与现代管理的长处已不断汇于一体,不少家族企业至今仍表现出强劲的生命力也正在于此.

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