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摘 要 ：现代企业管理是战略化、系统化的管理,全面预算管理是现代企业管理的核心内容,也是一种行之有效的管理方法.本文提出企业要把握战略方向,建立全面预算管理的核心体系,发挥预算考核的导向作用,确保目标统一、方向一致,切实提升企业精细化管理水平的相关建议.
关 键 词 ：全面预算；发展战略；精细化管理
中国财政部数据显示：2011年前三季度全国财政收入已经达到全年收入的91.12%,而支出比例仅69.32%,财政部编制的2011年公共财政预算安排情况显示,3万亿元,这是2011年最后一个季度,全国财政部门根据预算将花掉的钱,年底突击花钱的弊端也日益凸显,预算管理问题再次引起公众的关注.近年来,国内企业积极推进全面预算管理并取得了一定的成效,然而在实践过程中,预算管理存在管理较为粗放、编制不科学、控制与分析能力不足、激励效果不明显等问题,预算管理的作用未得到有效发挥,需要不断探索与完善.本文从分析企业全面预算管理的作用入手,就实施全面预算管理、提升企业精细化管理水平的角度,提出个人的认识和思考.
一、全面预算管理的作用
“凡事预则立,不预则废”.全面预算以企业战略为导向,服务于企业的发展方向,并通过预算编制、执行、控制、考核与激励等一系列活动,全面提高企业管理水平和经营效率,实现企业价值最大化.全面预算管理是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据,是优化企业运行机制的一种有效工具,是一场管理的革命.企业以全面预算管理为手段,明确了各部门工作目标,实现业务、信息、资金、人力等资源的优化配置,提高企业管理的一体化水平.通过规范绩效考核量化指标,对企业经营活动进行全过程的管理与控制,促进企业走可持续健康发展道路,与企业战略有效衔接,进一步提高预算管理的科学性和有效性,提升企业精细化管理水平.
二、当前国内企业全面预算管理的现状分析
(一)预算编制不科学的现象仍然存在
目前很多企业对预算的管理职能认识不足,预算编制过分依赖财务数据,把预算的重点放在数字上,未实现企业内部管理全方位、全员参与、全过程的管理模式,资源利用效率较低,预算管理精细化程度不高.由于财务人员对其他业务部门的业务了解有限,对预算编制工作指导不到位,导致预算准确度不高.企业预算从根本上说源于企业战略方向的引导,而不少企业对企业战略认识不清,过多关注短期指标,忽视企业长期发展目标,不注重可持续发展能力,导致预算指标与企业战略存在脱钩的问题,未有效发挥预算管理服务业务发展、防范风险、实现战略目标的的导向及促进作用.
(二)预算管理的过程控制与分析能力不足
由于企业预算指标在分解过程中,职责归属不清,造成落实不到位的问题,同时预算执行过程中缺乏必要的监控手段,造成预算分析报告能力不足、预算调整不及时的问题,大大影响了企业管理效率.全面预算管理涉及企业生产和经营的各个环节,许多企业没有信息化手段作支撑,管理信息无法有效整合,缺乏共享,预算执行情况的跟踪、分析、监控和协调管理功能无法充分发挥,数据整理和分析效率低下.由于无法采取有效手段对预算目标进行事前、事中控制,预算分析的时效性大打折扣,过程控制能力受到严重制约,无法满足应对快速变化的外部市场环境,情报的反馈机制无法形成.
(三)绩效考核的正向激励作用亟待提高
预算管理是一种“人性化”管理,它通过调动决策层、管理层、执行层员工参与预算的编制、执行,从而使员工主动地接受工作,从而消除对工作的消极及抵触情绪,激励并调动员工的积极性.激励作用对全面预算管理而言非常重要,我国企业往往忽略了这一点.绩效考核的目标是沟通、激励与控制,目的并不是单纯对单位或个人进行绩效评估,更深层的目的是有效推动责任单位和个人的行为表现,引导企业全体员工朝着战略目标方向努力.而我国大部分企业还没有作到以预算为基础的考核,难以评价考核的结果,无法准确地实施奖惩,造成考核乏力,无法充分调动员工积极性、主动性和能动性,绩效考核的正向激励作用亟待提高.
三、完善企业全面预算管理的对策与建议
全面预算管理作为企业战略实施、管理控制、资源配置和决策支持的重要工具,对提升企业综合绩效水平有显著效果,对企业发展具有十分重要的战略意义.因此,对完善企业全面预算管理提出以下几点建议：
(一)坚持以企业战略发展为导向
“好的开始是成功的一半”,没有预算支撑的公司战略是不具操作性的,空洞的公司战略,而没有战略引导为基础的公司预算,是没有目标的预算,也难以提升公司竞争力和公司价值.企业应建立以战略为导向的全面预算管理观念,实现企业价值最大化的战略目标.一是,预算目标服从于企业战略,为各层级确立基本遵循的标准.预算目标应在公司层面、部门层面、个人层面进行分解.作为连接企业战略目标和日常经营活动的桥梁,企业在实施预算管理前,应认真开展市场调研和企业资源的分析.在预算目标分解时,要考虑各企业的实际情况,达到目标的可行性,保证预算管理工作顺利开展.二是,建立以注重可持续发展指标管理和持续改进业绩为原则的全面预算管理模式.企业的人员素质、产品竞争力、业务发展能力、风险防范能力、服务满意度等方面,对实现企业战略至关重要,是企业可持续发展的重要指标.企业在全面预算实施过程中注重可持续发展指标的管理,通过提高数据的敏感度、及时捕捉市场信息,提高财务预测能力,培养公司的核心竞争优势,以财务指标带动非财务指标,体现短期经营目标和长期发展目标相结合.
(二)以服务企业精细化管理为目标
实施全面预算管理,以服务企业精细化管理为目标,实现企业内部资源的优化配置,构建系统化、战略化、人本化为一体的现代企业管理模式,提高企业管理水平.一是,企业要从总体层面进行预算控制,加强上级对下级资源的统筹能力,集中整合资源,形成有效合力应对市场竞争.增强分析和管控能力,对企业各项支出项目性质、发生原因进行深层次分析,考虑资源投入与产生效益的比率,强化成本费用的预算管理.紧密围绕企业发展战略,注重发挥预算政策的导向作用,提高成本意识和效益意识,引导资源合理配置,提高资源使用效率.二是推行预算信息化管理手段.作为一种精细化的财务管理和控制方法,企业应加大预算管理系统建设工作,优化企业运行流程,促进企业战略分解落实、经营目标的过程管控.在预算信息化执行过程中,以主动控制为重点,细化企业各预算管理部门的控制指标,根据企业内部的业务分工、责任及权限,进行责权相匹配的适当的系统授权控制,如常规性支出项目,由预算指标来控制,及时发现预算执行的问题和环节,分析原因,确保信息传道畅通,提高情报反馈时效,促进内部管理规范化和科学化,充分发挥全面预算管理的作用.
(三)充分发挥绩效考核的激励作用
绩效考核是科学评价企业经营业绩的主要依据,是引导企业经营管理的“指挥棒”.为切实发挥绩效考核的激励和约束作用,通过充分调动企业员工的积极性,实现从“要我干”向“我要干”转变.一是明确绩效考核指标.以重点突出、责任清晰的考核方式,建立经营指标与管理指标相结合的绩效考核体系.把全面预算管理目标层层分解,以各部门可控活动为主要内容,设置关键业绩的具体指标,确定整体目标与责任部门目标协同的量化考核指标.突出考核导向、整体价值导向,考核结果要与企业战略发展的成效切实挂起钩来,使那些对整体贡献大的部门在考核中脱颖而出,旨在进一步增强企业的统筹能力.二是提升激励效果.以人为本,注重人力资源管理,激励并调动员工的积极性.在方式上,可以考虑直接给予绩效工资的奖励,让有能力、有贡献的人真正得实惠,同时,要做到能多能少,能增能减,避免平均主义和“大锅饭”的倾向,探索更加市场化的薪酬激励机制,有效推动责任单位和企业全体员工朝着战略目标方向努力.