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当今,信息交流越来越自由,原有的地理障碍已不再是画地为牢.对经理人而言,在信息流通的情况下,他们必须建立种种战略和组织,以便应付一个无国界的世界所需.
地图上,国与国之间的界限相当清楚.然而,在一张竞争图上,金融与企业活动川流不息,使得这些疆界已大多消失了.
是什么力量把国界甩掉了呢?信息的流通可能是最具持续性的因素.以前都是政府先独占这些信息,经过一番加工之后,以其认为妥当的设计形式分配.而在今天,人们越来越能直接从世界各个角落获取需要的信息,这对管理者也提出了更高的要求.
“等距离”管理
即使一些已经开始全球化的公司,他们的经理人依然不免存在短视――虽然其竞争范围已经扩展至全球,他们还是认为,在地缘上跟本土最为接近的顾客是最有利可图的,因为他们对这些顾客知之甚详.他们可能同时在十几个国家都设有工厂或实验室,全球各地也可能有他们的产品.然而到头来,他们的眼光还是没有越过本国的界线.
没有一位有责任感的经理人,会故意搞出散乱而漫无目标的战略.然而,只有极少数的经理人,会把主要的顾客群一视同仁地看成是和本国顾客一样,拟出对策并建立相应的组织.不管贸易数字结果如何,本国市场通常还是他们关心的焦点.海外市场就不一样.像“海外”、“分公司”、“关联企业”等字眼,都是用来把本国运营的情况跟其他国家区分的.而这种现象,极少在一个真正全球化的公司里被观察到.
不久前,日本一家生产设备制造商的主管推掉了几个重要的会议,去参加当地经销商的丧礼.我问他会不会也对某位比利时的经销商做同样的事情,因为这位经销商每年所做的生意都要比日本经销商多.
其答案当然是毫不含糊的“不”.可能总部会要相关的欧洲区经理发个吊唁函,仅此而已.然而在日本,在传统的要求下,这位高级主管非出席不可.我提醒他说：“日本的传统并非就是一切啊!”毕竟,他是一家全球公司而非日本公司的主管.因为违反了“等距离”的原则,所以他的出席便把代理商之间的区别强调出来了.
“等距离”这个说法可能有些笨拙,然其主要规则就是：把全球摆在第一位.以本田为例,它在日本、北美和欧洲都有制造工厂――这三个都是铁三角的重要组成部分,而其经理人并不把公司区分成日本与海外地区来发展业务.事实上,在本田的辞典里是没有“海外”这个词的,因为公司把本身看成是和主要消费区等距的.
没有办法可以避免或克服短视现象,等距的观点有其不同的形式.不管经理人怎么做,建立一套观察与思考都国际化的价值系统,乃是进入今天无国界经济所必须达到的底线.
并非平均值
假如你是一家汽车公司的主管,你要为“铁三角地区”市场里的不同区域,设计不同车型,你就得开发出四五十种款式.但你手下并没有足够多的世界级工程师,钱也不够.更糟糕的是,根本没有一种能够解决你问题的“全球适用”的汽车存在.美、日、欧各个市场有着不同的偏好与需求,而身为全球性的大公司,你又无法将“铁三角地区”的市场一笔勾画出来.在这些地区,你都得冲锋陷阵,推出一流品质的成功产品,该怎么做呢?（上）