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组织结构,即对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作.它是表明组织各部分空间位置、排列顺序、等各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”.
组织结构在商业银行中则表现为商业银行的组织管理模式：商业银行组织管理模式是商业银行为了创造更大的价值,充分依托组织理论的应用成果和信息技术,为了整合外部环境、战略目标和内部资源以发挥整体优势,提升核心竞争力的目标,而进行的组织管理理念、流程、架构等变革活动并对其进行管理的各种方式.商业银行组织管理模式在很大程度上决定了银行运行机制的效率和整体竞争力.
一、国内商业银行组织管理模式
1.传统总分行制
传统总分行制是一种在银行总部之下,按区域设立分支机构,各个分支机构在特定区域内自主经营,从而形成以总行为中心呈金字塔状的庞大银行网络的管理模式.属于科层化组织结构的一种.
我国早期的商业银行由于地区经济发展水平、发展特点和地域文化的巨大差异及历史原因,均采用该组织管理模式.在这种管理模式中,各家银行都是一个统一的法人,其分支机构遍布全国各地.在组织层次上仍保持着总行、一级分行（直属分行）、二级分行、支行、及基层营业网点五个层次.
一般总行设在北京,是国务院的下属经济实体,为副部级单位.总行作为一级法人,对全国各级银行实行统一核算、统一调度、分级管理,各级分支行在总行授权范围内开展经营；省级分行分别设在各省、直辖市、自治区,为厅局级机构；二级分行分别设在各省辖市、地、州、盟政府所在地,为处级单位；在二级分行以下设支行,为科级单位,一般设在县（市）政府所在地；大中城市分（支）行以下,按城区规划或经济区域设立区办事处,归当地市分（支）行管辖；区办事处以下设分理处、储蓄所,为正股级单位.
传统的总分行制有其特有的优势,如能满足商业银行规模快速扩张的需求；有利于快速拓展区域特色业务；有利于区域业务的联动开展.但是在种种优势的覆盖下,劣势也在逐渐的暴露,如管理层级过多,信息传导不顺畅、失真与遗漏现象严重；专业化水平低下,经营模式粗放,风险难以分散.有个形象的例子：许多支行编制仅10余人,除行长、柜面及中后台人员外,拓展业务的仅5～6人,但业务范围却涉及机构、零售、电子银行、投资银行等多个业务领域,每个业务人员身兼数职,疲于应对.
2.事业部制
事业部制是一种将市场机制引入到公司内部,按产品、地区、渠道或客户等维度设立若干独立的经营机构,实行集中管理、逐级授权和单独经营的一种组织管理模式.事业部制不具有法人资格,作为利润中心,由公司总部的统一管理,单独核算、自主经营,实现专业化和集约化的发展.
随着金融自由化、信息化、证券化的发展以及信息技术革命和金融管制的放松,20世纪80年代以来,西方主要国家商业银行纷纷以变求生,开始了经营管理变革、业务流程再造以及组织管理模式创新的实践.90年代后,以客户为中心,专业化、垂直化的事业部组织管理模式已成为全球银行业组织架构的主流模式.
中国工商银行是国内商业银行中最早进行事业部制尝试的,2000年初工商银行组建了票据营业部作为总行直属机构,专门经营票据业务.在北京、上海等地设置了八个分部；2002年工商银行又组建了牡丹卡中心,专门营业务.2003年民生银行也着手将零售业务朝事业部方向改革,2004年11月彻底实现独立运营、独立核算,当月即向全国实施.招行、中信银行的信用卡业务也进行了事业部改革.
综观国内外商业银行事业部制的实践,其优势总结为有利于实现机构扁平化和管理精细化；有利于提高经营效率与专业化水平.但也仍然存在不足,容易产生本位主义,忽视银行整体利益；不利于与区域经济的融合.由于传统的结构模式的种种弊端,无论是国外还是国内,商业银行的组织管理模式改革都呈现出由传统科层化向扁平化转变的趋势.
二、商业银行扁平化改革
随着银行规模的不断扩大和外部环境的快速变化,管理层级过多、粗放式经营的科层化结构的弊端日益凸显,扁平化结构的管理应运而生.
扁平化管理是企业为解决科层化结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式.当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次,而现在的有效办法是增加管理幅度.当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式.
对比传统科层化组织与扁平化组织结构特点,我们可以发现扁平化组织结构有以下优点：
第一,管理层次减少,横向联系增加,信息传导速度大幅提高.信息的损耗和丢失情况减少.信息即具有使用价值,同时又具有时效性,在扁平化的组织结构中,信息能对市场需求做出更快的反应,给企业带来更大的收益.
第二,分权化的使用让经营部门更加适应瞬息万变的市场,调动员工的积极性的同时也增强了创造力.推行扁平化组织结构,使得一线岗位可以根据市场的瞬时变化直接做出应对,更加适应市场的变化.
第三,同质性管理职能的归并,提高了专业化水平,提高了管理效率,节约了管理成本.例如一家分行管理5家支行,每家支行管理8家分理处,每家支行都要设立条线的管理部门,如会计部门、个人金融业务部门、办公室等,作为基本作业部门的分理处具有相同的业务品种,服务手段,管理内容,实行扁平化管理后,减少了支行的对口管理层次,由分行的职能部门对40家分理处进行归口管理.由于职能部门的扩充,使其专业化程度更高,管理效率也得到提高.
可见,扁平化结构相对于传统科层化结构确实要精简和专业,扁平化结构肯定是商业银行的大趋势没错,但是我们国家相对于西方发达国家也有很多特殊的因素,比如西方发达国家的从业人员素质更高,地广人稀,信息相对更加对称和流通,而我们国家发展仍然比较落后,所以应当摸着石头过河,根据实际情况探索具体的改革措施.我的部分就讲到这里,下面由梁舸霈通过一些案例向大家详细介绍扁平化结构改革.
三、商业银行扁平化管理现实意义
针对以上扁平化的种种优点,笔者认为加速商业银行扁平化改革进程大势所趋.以推进集约化经营为目标整合业务流程、以梳理业务流程为基础优化结构.根据经营需要,引入业务流程再造,对原有的流程进行全面、系统、科学的分析.对低效的业务缓解加以改革,将职能交叉的流程重新整合,对风险集中的业务流程重点监控.
一、以主打业务创早银行品牌,针对不同客户设置专业的服务机构,撤销二级分行改制为一级分行的部门支行,同时兼理存贷业务.
二、根据不同业务的特征配备不同的专业经营人员,发挥其专业优势为银行创造价值.将人力资源最大限度应用到业务一线上.
三、逐步精简各级行政人员,取缔带有明显行政色彩的级别式待遇,各营业网点只需一名经理及一名助理,将商业银行当作企业来经营管理.（作者单位：贵州财经大学）