问责制:绩效管理的基石

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绩效管理是将员工行为与高层战略相联系的有效途径.它还能够通过预测性分析为管理者和员工团队提供所需要的信息,帮助他们更好地完成决策和折衷分析.绩效管理的重点并不在于监督表盘,而在于推动表盘运转.

在过去几年里,我曾经向朋友、大学同学和工作伙伴问过同样的问题,“在你的职业生涯中,特别在过去五年中,你认为管理界发生了哪些变化?”

我原以为会听到“管理向以客户为核心或外包发展”之类的答案,事实上,许多人告诉我,使管理者和员工对结果负责的严格的“问责制度”正成为明显的潮流.他们表示,如果你不能做一个增值型生产者,那么你在组织之中将无立足之地；如果你不能实现预期的目标,你的工作或职务都将朝不保夕.

商界的竞争压力以及日益细化的管理都使严格的问责制度成为必须.越来越多表现不佳者的职业生涯也因此受到影响.我并不想把企业组织描述成将雇员玩弄于股掌之间的冷酷无情的实体,只是想表明,经济的力量正在迫使企业试图以相同或更少的资源得到更高的产出.

但是,对个体评价的流程是否公平、公正；绩效考核是否能够达到管理者的预期目标；全面绩效管理,部署有效的激发、奖励和认可机制是否就能够解决这些问题是令CFO和高管们头痛的问题.

不可执行的考核无效

许多组织已经实施了平衡记分卡制度,根据记分结果确定奖金额度.平衡记分卡制度的核心在于如何选择适当的指标以及如何确定指标的数量.如果选择了错误的关键绩效指标（KPI）,那么员工及整个组织的行为、优先权排列以及决策都会偏离管理层预定的方向.如果关键绩效指标选择正确,但个人承担了过多KPI,那么员工的工作精力将被分散.我认为每位员工KPI数量不应超过三项.等级层叠与互相联系的KPI是良好的平衡记分卡制度的标志,在这样的制度下,员工监管者应接受更高水平的KPI,并包括在员工奖励的加权计算公式中.

如果绩效奖励不够吸引人,或未能与员工利益直接挂钩,员工将不能获得足够的动力,从而使问题更加复杂.几十年来,薪酬顾问提出了各种锦囊妙计,如奖金分红或收益分享计划等,但是这些是否足够有效?如果说以努力工作换取更多奖励能够激励员工,那么如果他们所做的工作对于企业的整体收益只有微不足道的贡献,又该如何评价这些员工的付出呢?奖励的分配是否公平?“按绩效付酬”这个词（pay for performance）已出现多年,但作为考核对象的“绩效”却不在员工的直接控制之下.

将加薪与工作技能的市场价值增加（如地区薪酬水平）相联系（表现不佳者除外）才是人力资源专家认可的常识.业界有多种薪酬调查的方法,但关键在于在绩效与可变年终资金间建立起联系.

激励型奖励是一个敏感的话题,包括基于群体和基于个人的激励；短期即时奖励和长期延时奖励；支付频率（如年度或季度）以及受业务周期或高层错误决策影响的浮动幅度过大的津贴奖金等.最后,我们还要讨论严格问责制度的问题,但是没有执行措施的绩效考核最终只能是纸上谈兵.

绩效管理 ：连接个人行为与企业战略

历史上经济学家们曾为如何确定正确的企业结构以实现业务战略而争辩不休.上世纪70年代哈佛商学院的Alfred D. Chandler教授成为这一领域的学术带头人,他发表文章对“3s”管理进行了探讨：战略、结构与系统（strategy, structure and systems）.为了取得更佳绩效,组织（也即人群）结构不断变化.但是,以KPI（KPI取决于企业战略规划中相互联系的企业目标）为指标的平衡记分卡制度认为,现实中不存在完美的组织结构.要点在于将主要精力由企业组织转移到管理系统的设计之上,这个管理系统应通过层级重叠、相互关联的KPI将个人行为与管理团队的战略目标直接相连.

在《World of Work Journal》的一篇文章中,两位来自希伯森咨询公司（Sibson Consulting）的薪酬专家将大范围薪酬激励系统比作在海滩上升起篝火,通宵聚会.我们必须使用旺盛的火种点燃篝火,必须精心搭建柴堆提供燃料,再以持久的耐心使其彻夜燃烧.这篇文章使我更坚定了这个看法：激励系统的关键在于基础.这个基础包括三方面的因素：

•,促进员工参与,以选择适当的KPI,使其真正认可并参与激励制度.

•,设立目标,实行切实可行、经大多数人认可的考核措施.

•,以精心制定的加权奖金计算公式认可员工的劳动,区分表现出色者与表现欠佳者.

当然,任何影响员工薪酬的绩效评估都应将工作表现（如员工的个人技能与进步表现）以及企业的财务绩效包括在内.我想指出的是,考核系统中应包括附加因素,以确定个人表现如何为实现管理层的战略目标做出贡献.

全局绩效管理不仅意味着各种考核方法和系统,还应将这些方法和系统放进信息平台之上,这个平台中的数据应经过整理和整合,且具有可靠性.这样“复杂的按绩效付酬系统的管理成本已超过系统能够取得的利益”这个借口就不再成立.

员工是否能够操作奖金公式中的各种加权因素以确定其奖励金额?我在上文提到的那位薪酬顾问回答说“不能”.但是,Crown Castle公司平衡计分卡项目负责人Bob Paladino在一次公司计分卡制度实施过程的会议上给出了相反的答案.Paladino曾在2005年获得平衡计分卡协会（Balanced Scorecard Collaborative）的最高荣誉.他介绍说,一位公司员工的丈夫在超市中遇到了公司的高层主管,这位丈夫问道：“公司年终怎样处理员工的安全指数?”安全指数指的是影响他妻子KPI的一个指标.主管很是惊讶,反问道：“为什么要问这个?”这位员工配偶回答说,他们家正在考虑购买一台新的除草机,所以他想知道是不是能够获得足够奖金支付账单.

从这个案例中我们获得的信息是,如果员工的配偶都能够根据KPI判断出应得的资金,那么员工本人也应该能够操作加权公式中的多种因素,其中有些因素能够反映出员工的绩效,无论企业总体绩效如何.

企业不应再退回原处.那些把“奖金计划没有用,这正是我们失败的原因”挂在嘴边的人正在混淆管理者与高层执行者的角色.实际情况很可能是,高层制定了失败的战略,而员工只是尽力实现这些错误的目标而已.

最后,领导者必须善于传达他们的愿景――如果所有工作都按计划完成,最后的成功应该是什么样子.领导者应鼓励和激励他人,利用委任问责制集中员工的能量.这是绩效管理的基石.战略愿景应在组织内呈层级分布,使所有人都找到自己的位置.在传达愿景时,奖励系统固然非常重要,其他因素也不容忽视.管理团队还应考虑非财务类激励措施以及如何促使员工行动起来.创建并发展一支拥有集体精神和良好的个人关系的高效员工队伍也非常重要.

绩效管理是将员工行为与高层战略相联系的有效途径.它还能够通过预测性分析为管理者和员工团队提供他们所需要的信息,帮助他们更好地完成决策和折衷分析.绩效管理的重点并不在于监督表盘,而在于推动表盘运转.

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