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摘 要：EPC项目在国际上的应用已经非常成熟,要成功打入国际市场,就必须适应和掌握EPC项目经验模式.与传统的承包方式比较,EPC项目的实施过程中存在着巨大的风险.文章根据以往经验及EPC模式的特点,对EPC项目的风险进行研究,并提出一些建议.
关 键 词 ：EPC 总包商 分包商 风险管理 联合体 风险控制
中图分类号:F280 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）02-293-01
近年来,在国际工程承包市场中越来越多的业主要求提供更加全面的服务.由于业主倾向、资源配置和综合效益等优势,EPC总承包模式在发达国家渐渐成为了工程承包主流模式,国际市场的EPC应用技术也趋于成熟.在项目管理中,风险管理是非常重要的,对于EPC项目,风险管理就显得尤为重要,由于EPC项目建设规模大、系统繁杂、涉及专业技术面广、参与项目建设的利益相关者多并且关系复杂,这就增加了项目实际偏离预期的可能性.如何进行EPC项目的风险管理,显得尤为重要.
一、EPC项目的模式特点
EPC管理模式有如下特点：
1.项目整体经济性较高,EPC总承包模式基本出发点促成了设计和施工的早期结合,以充分发挥设计和施工的优势,从而提高项目的经济性,便于进度控制和投资控制,促进项目的整体管理.
2.业主易于控制及管理.EPC总包商负责设计、采办及施工,提供全部完整的最终设施,承担了全部的工程项目的所有义务；业主在工程实施过程中合同管理的对象单一简单,极大减少了业主的管理工作.
3.业主权利限制,EPC模式的承发包关系打破了传统的承发包关系,在签订合同以后,实施阶段角色应发生交换,总承包商应该处于主动地位.FIDIC合同条件银皮书中3.5条规定：“发包人就任何事项对承包人表示同意或不满意时,他应该与承包人商量,促使其作出努力,达成协议；如不能达成协议,则发包人应该按照合同作出一个公平的终止,并接管所有有关环境.他的这些通知和决定,应该书面表达同意或不同意,并附支持文件.”
4.EPC总承包商在项目实施过程总处于核心地位.在项目实施过程中,EPC总承包商对于设计、施工和采办全权负责,指挥和协调各分包商,处于核心地位.同时,要求总承包商具有很高的能力和风险管理水平.
二、EPC总承包模式的风险因素
1.进入新市场的决策风险.不同国家和地区的政治、经济、自然环境、市场行情、外汇和税收等政策及法规,招标的业主、资金来源均在很大程度上直接影响到总承包商的实施,并对标价的高低有着影响.
2.投标时的风险.首先,由于EPC项目工期都较长,项目实施过程中面临着物价的波动,除合同中相关约定,价格的风险都转移到总包商,因此,承包商在投标报价时,一定要考虑物价波动,既要确保报价优势,又要考虑各方面的风险因素,确保项目利润空间.其次,总包商投标时业主提供的资料粗略,设计和施工方案不明确,实际工作量可能与预估的有较大差异,设备、材料、劳动力费用上涨也可能超出估计.施工中发生的工程量变更或不可预见的情况等不确定因素,报价很容易出现失误.
3.合同管理的风险.目前EPC项目的招标文件和合同趋向于标准化,业主在招标文件中附加合同条款,并且在中标后不得随意修改合同条款,工程承包合同一般都将风险划分为业主的风险、总包商的风险、不可抗力风险,有些是明示的,有些是隐含的.但在投标阶段,不论是否发现隐含的风险,工程总包商都无法在投标阶段控制,一般也无法改变,合同的签订就埋下了较大的风险.
4.项目早期管理风险（设计阶段风险）,设计工作对整个项目的运行管理来说是起着决定性作用的.但目前很多EPC项目,设计对缓解和调节采办、施工方与业主之间的管理压力作用没有发挥出来,多数情况下,设计受制于业主的要求和变更,没有站在联合体和项目整体的角度上,为整体的EPC项目实施带来应该有的作用.设计是EPC合同中极小的一部分费用,但决定了项目合同中绝大部分的相关费用.规划设计阶段的管理工作,至关重要.
5.选择分包商的风险,由于EPC项目规模大,涉及的技术专业多,一般由一家总承包或采取联合体形式总包后再分包,因此,分包商的履约情况对于项目目标的实现具有影响.
6.项目实施的管理风险.在实施过程中,由于分包商只考虑自身利益,造成工作分散,过程费用大,对于施工管理能力要求高.EPC管理中,事件之间交错影响.很多事件处理和发生需要的时间不确定,特别是在采购过程中设备的图纸、重要设备和长周期设备的技术规范可能影响着其他的设备的供应,供应商间信息沟通,也加大了采购时间的不确定性,更容易造成费用的增加和工期的拖延.在时间方面,为压缩工期各实施阶段经常相互交叠,加大了沟通和信息传递的难度.
三、EPC总承包模式的风险控制和应对措施
1.投标报价风险的对策.总承包商的造价部门要紧密的与市场接轨,掌握市场动态,对投标报价给予合理的建议和预测,充分考虑项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术设备采用、工期等风险因素.充分分析合同,全面了解总包商的工作范围,审核业主对承包商的设计要求、施工要求等,以及任务量与工期的吻合性,提出合理报价.
2.选择合适的联合体和分包商,从而规避风险.联合体形式共担风险,选择有着良好信誉、经验、优势、资金和实力的公司,合作伙伴与自身应该有良好的互补性.同时,总包商应该分析和计划,对于关键性工作不应分包,掌握分包比例.
3.综合考虑措施,努力降低成本.首先,投标阶段的技术标一定要为设计、施工、采办留有余地.其次,设计接口风险管理,成立专门的小组,负责设计和采办、施工的衔接、沟通.设计工作进度和成果交接,统一由此小组与业主衔接,避免设计受制于业主的要求和变更,从而实现优化设计.在满足工程功能要求前提下,革新挖潜,降低成本.
4.采办风险控制,加强采办与设计、施工的合理衔接和沟通.加强采办费用和制造周期控制,控制成本,确保工期.
5.项目管理风险控制,通过合理的人员配置,降低管理的风险.专业的组织成员,能够大大降低项目运作的风险,同时,确保项目利润的实现.
参考文献：
1.张崇涛.EPC总承包模式风险管理.
2.张水波.EPC交钥匙项目合同条件.
3.樊飞军.EPC工程总承包管理在项目中的应用和探讨.
（作者单位：中国石化集团公司中原石油勘探局工程建设总公司 河南濮阳 457001）
（责编：贾伟）