打破预算管理藩篱

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管理学家戴维奥利告诉我们：“全面预算是为数不多的几个能把企业中所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一.”可以说,全面预算是连接公司战略和执行的纽带,对公司是否能够达成战略目标起着至关重要的作用.

然而,作为公司战略的有效辅助,很多保险公司的预算管理却受藩篱所限,无法顺畅实施和发挥作用.虽然预算管理在制造业企业已经是十分成熟的一项管理工具,但在保险行业,预算管理还存在一些问题.

那么,保险公司该如何做预算管理呢?带着这个疑问《新理财》记者采访了大童保险销售有限公司企划财务部总经理刘念平.

《新理财》：您如何看待保险业的全面预算管理?能否结合保险业的情况具体诙谈?

刘念平：我国保险业1982年恢复营业,保险企业基本上还属于弱质企业,在整个行业群中属于起步阶段,尤其与外资保险企业相比,各方面实力、竞争力相距较远,整体管理水平相对不高,急需精细化管理.此外,保险公司除具一般工业企业经营中的共性问题外,有其自身的经营特点,比如人员流动性大,销售产品为有形的合约形式.再者,由于行业历史较短,相关配套措施、外部监管不尽完善等不足,使得保险企业存在着很大的经营不稳定因素和资源浪费现象,尤其是行业目前以销售费用的竞争方式经营,风险极高,很多企业偿付能力严重不足.

预算管理在企业内部控制中处于核心地位,也是当前保险行业各个主体进行内部管理的有效方式之一.它可以减少人力、财力、物力资源的浪费,合理配置内外部资源,实现经济效益最大化,同时,保险公司可以把当期发展与长远发展紧密结合,缩短完成阶段性预定目标的时间,与企业战略相结合,实现企业经营目标.

此外,今年是保险行业转型的关键年,改变粗放发展模式,走向集约化发展已经成为行业共识.以上因素,无疑要求保险公司在预算管理工作上更加审慎.

《新理财》：保险公司的预算管理有什么特殊性?针对这些特殊性,如何具体实施预算方案?

刘念平：保险企业是通过销售保险产品获取收益的金融类企业,经营的产品是―种无形保障.区别于其他企业,保险公司不需要制定产品生产质量的定性标准,经营效果也主要是通过各类数字指标反映.因此,保险公司全面预算管理的核心指标就是分类、分项的量化的指标.

此外,受限于风险、意外等的不确定性因素,保险公司的变动成本很多,比如佣金、代理费、续期服务费、理赔费等.因此,成本变化很大.所以,保险公司的预算管理的核心就是成本管理,要运用各种技术手段,对产生成本的原因和过程厘定清楚,分解各个过程和细节,明确影响支出要素,提高成本使用效率.

保险公司通过设立分公司来布局全国,在预算管理方面,总公司要对分公司集权管理,分公司在预算内执行计划.但在考核方面,不适合像制造业那样采用联动考核机制.这主要是因为各中支公司业务发展不均衡,开业时间不一致,业务质量不同,如果全面执行总公司的政策,就会出现混乱.例如,总公司按赔付率72%来下拨费用的话,会出现赔付率较高的中支倒欠分公司已拨的固定费用,而对于赔付率低的中支,则分公司拨付的资金不足.并且各中支赔付率月度变化很大,兑现费用难度加大.

在这方面,可以根据公司业务的实际情况来设定主要的考核指标.比如：对于新成立的分支机构,重在考核其业务拓展能力；对于业务发展不均衡,发展曲线时高时低的分支机构,重点考核偿付能力和经营水平（保费收入计划完成率、结案率、综合赔付率、未决赔款准备金率等）；对于发展比较成熟,业务经营稳健的分支机构,则重点考察盈利能力和发展能力,在考核体系中,利润贡献率和市场占有率的权重则应该相应增加.

《新理财》：对于很多保险公司来说,在预算执行的过程中会出现一些问题,比如有些部门参与编制时不认真,执行时有诸多意见；考核和预算两张皮；认为预算调整浪费精力,而且很多情况无法预判等.出现这种现象的根源是什么?怎么解决呢?

刘念平：个人理解,预算编制不认真、考核和预算分离这两个问题的出现,反映的是公司执行力的问题.如果公司存在执行力不到位的现象,那不光预算管理这个领域,其他管理领域也会存在相应问题.

解决这个问题主要应从两大方面入手.首先,明确预算的定位.一般来说,预算的定位要着眼于业务操作各个环节,控制的同时主动与业务发展步骤和企业战略导向相吻合.因此,在编制和执行预算的过程中,对应部门应该寻求企业高层的支持,寻求上上下下的统一,进而达成共识.其次,在明晰预算的定位之后,要围绕定位,着重解决企业内部的沟通问题,使沟通机制顺畅.这个沟通有两方面的含义.第一,财务部门要首先进行内部沟通.总公司与分公司的财务部门要先在内部统一意见；第二,与非财务部门和单位沟通.对于预算管理,切不可一个部门“关起门”制订方案并强制执行,要结合公司战略发展的实际情况,和各个部门沟通好相关事项,如预算编制的理由是什么,逻辑是什么,标准是什么,然后再综合各个部门的反馈意见,作出适当调整.

依据企业规模和所处发展阶段的不同,预算制定的方式也存在差异.初创型企业,制定中长期发展规划需要每个部门沟通协调,根据需要和实际情况作出调整.成熟企业,每年的编制应该是一个从上而下、从下而上的往复过程.每个单位、每个部门先上报预算,预算综合管理部门要进行整体汇总,根据企业战略目标分解目标.预算要做到两点：一是符合战略要求,二是符合各部门需求,要在这两者中找到平衡点,这是一个博弈和争论的过程.

《新理财》：在和各部门沟通的过程中,会不会存在某个部门为了资金充裕而多报预算需求的现象呢?

刘念平：这个情况是有的.但作为预算编制的主导部门,首先要进行市场的调查研究.明确同―项费用的行业平均水平,对各项预算的标准要有一个参数或者说标准值,这样就可以有效避免预算松弛的现象.

如果预算编制合理并达成共识,那么,后续执行就会顺畅很多.在预算执行的过程中,企业要营造一种氛围,以提高大家对预算的重视度.这就需要“胡萝卜+大棒”的管理艺术.除却预算考核机制内的奖罚分明、不搞特殊情况外,预算执行好的部门和个人还要得到表扬,执行差的部门和个人要通过各种方式进行督促,倡导企业内形成正确的价值观. 预算调整,是预算中很重要的一环.预算的目的并不是将各项数据完美精准地呈现,而是帮助企业按照既定发展路线走下去,帮助企业适时“纠偏”.我们编制一个滚动的战略规划,强调的是企业内部行为,包括战略管理、预算管理等.但无论是战略还是预算,都要适应外部、内部环境的变化.这可以保持整个管理机制的生命力.当然,预算调整不能频繁.应尽量避免因工作中的问题而调整预算.

在调整预算过程中,也需要找到一个平衡点.一个企业的预算受很多条件的约束,并非在成本或人力上进行简单削减就可以完成的.这需要相关单位和人员根据市场变化,重新确立目标,然后和最初制定编制一样,进行循环.当然,财务管理人员也应伴随经营目标和思路的调整,适时研究相应的财务政策,使得财务管理具有前瞻性,与公司战略方向相匹配,以减少预算调整的次数.

其实,出现这些问题的最直接的原因有两点：第一,公司高层对预算管理不重视,甚至带头不按照预算编制执行；第二,公司非财务部门对财务知识不了解.从根本上解决这些问题需要高层的支持和财务知识的全员普及.在大童保险,预算管理是高层主导,全员参与,已经上升到董事会议案的层面,而且在预算编制的沟通过程中,也对相应的知识做了详尽阐述,所以大家不存在什么争议.另外,对于,总公司来说,对分公司财务管理的指导不能仅仅体现在对的控制和财务人员培训的层面,应基于财务口径将公司管理理念贯穿于全公司,使得相关信息得以迅速传递掌握,形成自下而上的分析报告,以具体的管控手段作为对分公司的引导路径,为分公司提供决策依据.

《新理财》：大童保险的“扁平化”管理在业内广受关注,这个“偏平化”具体是怎样的?对预算管理有什么好处?

刘念平：大童的扁平化管理是指组织扁平化.在业内,很多保险公司的组织架构设有很多层级,比如总公司、分公司、地级公司、县公司、乡镇公司等等,而在大童保险,只有三层结构.这可以降低后台管理成本,集中优势资源,全力打造销售组织力和财务规划管控力.

“扁平化”包括两个方面：一是后援组织架构扁平化,可以缩短管理链条,提升企业管控能力,“小总部、大销售”的组织形式也可以提高资源配置效力；二是前线销售组织扁平化,特点是没有复式计酬,收入与业绩挂钩,兼顾公平与效率.组织“扁平化”大幅缩减了预算管理的工作量,增强了信息递的力度和效率,同时,信息传递的缩减效应也会相应降低.此外,大童倡导管理标准化,制定了财务管理工作流程标准化,启用了专业化的运营管理技术,支持业务和财务数据对接,支持与合作企业的数据信息快速对接.这些做法,大大避免了预算管理执行过程中可能出现的一些问题.