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摘 要 ：建立以合同管理为核心的项目管理体系,是提高项目管理水平的必由之路.我们应该注重对合同体系的研究,建立符合中国实际的合同管理体系.
关 键 词 ：合同管理；合同制定；索赔
监理工程师对施工现场的管理的“三控三管一协调”,其中“三控”指的就是质量控制、投资控制和进度控制,而“三管”指的就是安全管理、合同管理及信息管理,而目前,在商品经济的基础――合同管理,却没有获得应有的地位.我们应该注重对合同体系的研究,建立符合中国实际的合同管理体系.
在合同制订前,业主一般通过招投标,寻找出价格合理、质量优良的合作伙伴,经过合同谈判,确定合同双方的权利与义务.而在合同的执行过程中,双方就必须严格执行合同条款的规定,如在合同的执行中存在矛盾,就应该积极与对方协调,力争达成补充协议,而一旦无法协调成功,就应该通过索赔的方式,维护自己的合法权利.
对于任何一份合同,都必须提出明确的质量要求、进度要求及工程款的支付办法,这就是提出工程的目标.如在工程承包合同中,一般必须明确提出要求施工达到的质量等级,如应该达到长城杯的要求；工程进度的目标是在何时完工等；工程造价控制在多少万元内；不发生安全事故等.
在我国的监理工程师考试的教材里,把监理工程师对施工现场的管理归纳成“三控两管一协调”,其中“三控”指的就是质量控制、投资控制和进度控制,而“两管”指的就是合同管理与信息管理.现在看来,应该改为“四控两管一协调”,即增加对安全的控制.而合同管理是质量、进度、投资与安全控制所必须具备的手段.
参加工程建设的各方人员,必须事先签订合同,明确各方的责、权、利关系.无论是项目的业主、咨询公司,还是设计人员、施工人员、材料设备供应商,通过合同的联系,从而保证了各自的利益与项目管理的成功紧紧联系在一起.在商品经济的社会里,任何人都必须重合同讲信誉,只有一切从合同出发,才能保证项目建设的取得成功.
作为工程建设有限公司,在工作开展的初期,应该首先选择好采用何种合同体系.对于大型建设项目来说,面临的建设任务是极其复杂的,它不仅有设计上的国外设计单位与国内设计单位的配合,也有新型结构与材料在工程上的应用问题,设计图纸如何满足工程进度的需要；还有施工总承包单位是一个联合体,两家公司在职责上的划分问题,以及众多的施工分包单位和众多的设备、材料供应商.而建设进度的管理是工程成败的关键,我认为选择P3E/C软件作为计划进度管理的工具是适宜的.P3E/C软件是美国PRIMER公司开发的企业级工程进度计划专业软件,它具有企业项目结构分解（EPS）、组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS）、工作分解结构（WBS）,特别适合这种复杂的大型项目的管理.它对于质量安全管理,采用的是质量控制点、验收等级及质量监督、安全控制4个与质量/安全管理相关的作业分类码.根据项目公司有关质量/安全的要求加载到相关的作业（分项工程）,以赋予这些质量/安全检查工作的时间属性.对于建设投资控制,采用的是自上而下的投资分解以及自下而上的统计分析对比,可以极为准确的管好工程费用,实现工程建设的投资控制目标.笔者认为,大型工程建设应该采用FIDIC的单价合同.
在工程的合同管理中,还应该注意以下的几个问题：
1、工程保函的使用.国外工程施工中,十分注意工程保函的作用.保函是由银行开出的施工单位提供的保证文件.一般在预付工程款的时候,施工单位必须提供与预付金额一致的保函,而随着工程施工的开展,对工程量的结算逐步取代了保函的作用.因为业主在预付款的时候,承担了很大的风险,如果施工单位没有实现其在投标书中的承诺,而业主又没有有力的经济上的制裁的话,业主将失去其控制工程的能力.采用保函就可以迫使施工承包商按照合同规定的去做,否则业主将向银行提出提取保证金的手段,使施工承包商遭受巨大的损失.
2、尽可能采用总包负责制.对于大型工程而言,应力求采用施工总包负责制.这是因为如果按照工程的无限分解性,采取平行分包的方式进行管理,将给业主带来极大的麻烦.表面上看来,好像是工程投资有所节约,而实际上由于工作界面划分过多,业主需要协调的问题呈几何级数的增加.常常造成有的事没人做,而有的事又大家争着做.施工中间业主常常发现在计划开始时没有想到的问题,并往往因此而影响了工程的进度,造成施工的返工或工程量的追加.
3、 注意施工索赔.工程建设中,业主与施工单位的矛盾是常有的,业主一般占有先天的有利位置.但如果施工单位的管理能力很强的时候,施工单位常常会因为业主的原因、设计的原因及其他与施工单位无关的原因提出索赔.索赔的出现是工程管理进步的表现,施工单位没有很高的管理水平是不能取得索赔成功的.这就要求我们的业主及监理单位,也必须具备很高的管理水平,才能在索赔面前保持清醒的头脑,做到有利、有理、有节.