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中图分类号:F124.5文献标识码:A
摘 要 :传统理论上讲,管理者的职责无非是计划、组织、协调、人事、控制,管理者的工作就是通过"管理"所属员工实现组织目标.但更多的实践证明,管理者的成功关键在于"领导".以人为本,激励士气,营造氛围,以有效实现组织和员工双赢的目标,这才是管理者应担当的角色.
关 键 词 :人力资源 管理
每个管理者具有不同的管理风格,有的倾向于集权、专权,要求下属绝对听命、服从,有的愿意倾听下属意见,愿意员工参与管理,有的以专业或知识树立权威,对员工施加影响,有的更主动地与员工沟通,辅导员工心理或专业知识、技能.对IT行业而言,优秀管理者的管理风格通常表现为亲和、、辅导、权威等特征,而不是命令、强制等.管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围,不同的管理者会形成截然不同的组织氛围,或沉闷、混乱、松散,或活跃、明晰、凝聚,或士气低落、消极,或士气高昂、积极向上.而最终则决定了组织的绩效和目标实现.因此,管理者应不断自我修炼,优化自身管理风格,以利于建设和营造良好的组织氛围.
人力资源既然作为种资源,就需要和能够管理和开发,就应该存在效率和效益,也就是说应该同样作为利润中心来管理和考核.
由此,现代管理形态中,企业开始逐步由传统的人事管理角色向人力资源开发和管理的角色转变.人力资源部门的地位越来越重要,人力资源工作被提前到前所未有的战略高度.
一、从管人到管人的能力
传统的人事管理和现代人力资源的根本区别在于,前者是管理人,而后者则是管能力,这是现代人力资源管理与传统人事管理的根本不同.
1.从以职务为基础到以技能为基础.
传统的人事管理主要以职务管理为基础.管理的对象是具有一定职务的人.现代人力资源管理出现以技能为基础的人力资源管理,它与以职务为基础相结合,形成了人力资源管理活动加的两大基石,管理的对象从人转到了人所具有的能力.
以职务为基础的传统人力资源管理往往导致工作过程的刚性化和封闭性.而以技能为基础的人力资源管理往往注重的是员工具有的能力,要求雇员具备创新的能力,学习的能力,当职位要求发生变化时仍能够适应工作,要求雇员具有完成多项任务的能力,要求雇员在完成任务的过程中能够不断地变化角色.
2.以技能为基础的人力资源管理的发展背景
以技能为基础的人力资源管理是从以技能为基础的报酬体系发展而来.这些报酬体系是根据雇员所掌握的技能的程度付给酬劳,而不是根据它们在特定时间所从事的工作而付给酬劳.在新的报酬系统中,培训和开发成了工作的重点,因为它与可获得报酬的技能和等级有密切关系.技能审核程序的发展改变了对绩效的管理,雇员要求更多的职位轮换,及获得更多的技能证书.
3.以技能为基础的人力资源管理是一种更具有战略性的管理模式
以技能为基础的人力资源管理更具有战略高度,它要为组织筹备和管理成功实现组织战略所需要的知识、技术、能力是否一致,如果两者不一致,人力资源策略就需要努力创造这种一致,以保证组织未来战略目标的实现.
从目前的状况看,中国现在的企业人力资源管理制度还在很大程度上需要完善.为了适应企业激烈的竞争和高速发展的需要,现代人力资源管理一方面需要从传统的人事管理向能力管理,流程管理转变.从传统的以行政职能为主的操作层面向战略高度转变.企业要适应未来的竞争,实现人力资源管理角色的转换是必然的趋势.
二、更加看重绩效
传统的人事管理对于员工往往只是注重考评,而把管理看作是各个部门自己的事情,只是用一些硬性的甚至是武断的指标对所有的员工作出评判.而现代的人力资源管理则只是把考评作为一种管理的手段,更注重如何从提高员工积极性,目标是如何提高员工的工作绩效.
1.绩效考评是与绩效管理的区别
绩效考评是企业人力资源部门对企业员工的行为和业绩表现进行评价和认定的活动,是企业经常进行的一项基本工作.它注重的只是考评的结果.一般来讲,绩效考评对绩效的判断通常是主观的、凭印象的、武断的,不同管理者的评定不能比较,反馈延迟、容易使员工没有得到及时认可而产生挫折感.
绩效管理不同于绩效考评,它是一个管理系统,它把所有可能与员工绩效有关的因素纳入到一个整体的系统中,进行分析、评价、综合管理.它不仅注重考评结果,更注重整个绩效产生的流程.从传统的对人的管理扩展到影响绩效的整个流程.它有利于实现绩效的持续发展,有利于形成绩效导向的企业文化,可以激励员工,促使员工开发自身的潜能,增强轩队凝聚力,给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会.
绩效考核只是绩效管理的一个环节,它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说,我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价,更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作,认为它只是反映过去的绩效,而不是未来的绩效,认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干,与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系,它仅仅成了一种摆设,这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了.
2.绩效管理系统的实施与管理
在实施绩效管理系统时首先要进行绩效管理培训,并在小范围试验,试验成功后再全面推广并进行绩效管理系统效果评价.
三、更加重视利润
传统的成本中心基于这样一种事实:在现代会计制度下,资产负债表中并没有反映人力资源有关的资产负债和权益.劳动力成本作为很大的一笔费用计入产品成本.而且一般企业往往习惯于把降低工人工资福利,减少雇员看作是企业削减成本,提高竞争力的主要手段.
而现代的利润中心主义则认为,降低成本虽然重要,但更应当考虑的是公司创造利润的能力,企业努力裁员,削减规模虽然重要,但更应考虑的是如何增强核心竞争能力,现代企业的人力资源管理是能够使人力资源成为企业带来持久竞争优势增加效益的资源,能够使之成为企业的核心竞争力之一.
从成本中心转变到利润中心,相应地,人力资源管理的目标和功能也都会相应地发生转变.
1. 管理目标的转变.
从为股东降低成本转到为股东、员工、顾客创造价值.将工作的重心放在创造价值上,通过鼓励员工改善工作绩效,进而影响整个公司的绩效.
新人力资源管理不但要求建立完善的薪酬系统,而且要考虑薪酬对建立员工忠诚,提高公司产品和服务质量,最终提高组织绩效的作用.
因此,高绩效的工作制度和薪酬管理则成为提高公司绩效的最主要手段和工作的重中之重.
2.管理功能和理念的转变
从成本中心到利润中心的转变,要求现代人力资源管理在功能上必须实现转变.
在管理理念上,传统的人事管理因为是主管人考核、调配、提升等工作,往往在观念意识上习惯与“权力”联系在一起,人事部门也往往被看作是企业的“权力中心”.
3.管理角色的转变
从成本中心到利润中心的转变,要求企业的人力资源管理必须在工作中担当着新的角色.
战略伙伴角色.人力资源管理者需要参加企业战略的制定,需要从人力资源角度对企业战略的形成施加影响.如摩托罗拉公司在计划进入俄罗斯市场时,首先为俄罗斯雇员和顾客提供培训和发展的机会,为进入俄罗斯市场提供必要的人力资源储备.
员工代表角色.人力资源管理者需要建立员工对企业的忠诚感,帮助员工和企业之间心理契约的达成.人力资源管理者的有效产出是员工整体满意度和参与程度的增强.
变革推进者角色.在一个企业变革或组织转型中,处理好公司人事事务是重中之重,企业不仅要妥善安排老员工,更要为未来每一个关键岗位找到合适人选.