项目管理中的财务控制

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【摘 要 】 本文针对企业在项目实施中所遇到的问题,从项目管理的角度进行财务分析；在对项目管理有充分认识的基础上,分析项目实施中所遇到的难点,运用一些基本的财务经济理论来阐明制造型企业项目管理中的财务控制.

【关 键 词 】 项目管理 财务控制 可行性分析 预算编制 筹资 风险控制

一、项目管理的认识

项目是为了创造某种特定产品服务结果而进行的一次性努力,它具有生命周期,最终目的是能为企业获利.

1.项目管理与日常管理的区别与共性

区分项目管理与日常管理对于开展项目管理活动,实施项目计划与项目评估具有重要的实际意义.项目最大的特点就是不确定性,项目在实施的过程会因为各种环境的变化而改变或修正原有的计划.不确定性贯穿了项目的整个生命周期,使项目的实施过程中的不确定性风险更加突出.在项目管理中我们较为注重的是项目的流问题,财务通过参与项目的计划控制好项目的预算合理性与财务实施性,通过流的控制,减少和降低项目的财务风险,保证项目的可盈利性.日常管理与项目管理的管理工具和管理手段类似,它们共享着资源,必须放在同一个平台进行管理,同时,项目的最后阶段也会转化为日常管理的一部分.

2.项目管理的重要性

项目具有极大的不确定性,一些重大的项目可能决定一个企业的存亡,所以对项目的管理尤为重要.项目在规划、计划、实施和评估阶段如果没有较为系统的管理就不能合理地控制流,也就不能进行风险的控制.此外,项目活动是一个逐步细化的过程,在此过程中需要各种大量的资源,这也就决定了项目的可管理性.

3.制造型企业的项目管理活动

制造型企业的项目管理活动是典型的由项目向作业转化的管理活动.制造型企业主要的项目管理活动有产品的研发项目、技术改造项目、生产运营项目、经营管理项目等.一个项目取得成功主要应做好以下几个方面的管理：一是项目的质量管理,也就是为什么要开发此项目,需要达到的满足顾客的需求质量是什么；二是项目的范围管理,在范围管理的过程中,往往会用到WBS,我们用它来规范项目的工序和范围,便于预算好时间,进行时间管理；三是成本管理、项目人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等活动.

4.项目成功的定义及项目过程

一个好的项目我们必须满足三个条件：按时、按质、按预算.按时其实也是成本的控制,时间的耗费不仅会耗费企业的人工,还会造成其他依附项目的耽搁和企业市场份额的丢失.

5.财务经理的地位意识及任务

在项目的制定计划阶段,财务人员其实是很好的咨询师,因为在项目管理的整个过程中要用到很多财经类的知识,如经济学、资本决策、经济技术分析、财务管理和风险控制、成本管理、公司理财、经济法、税法等.财务经理在项目的策划阶段就应该参加项目会议,确立项目管理中的财务参与点.项目实施过程中争论最多的就是后续阶段的风险点,财务经理处于对各职能部门冲突最小的地位,又拥有项目开展资金,所以能够也应该针对这些争论召开讨论会议,最后达成最优化的方案.财务经理在项目中的任务还有开立项目账簿、设立项目科目、建立项目各阶段的内控流程、确立可行性分析明细列表并对项目进行财务可行性分析、制定筹资方案并筹集项目资金、平衡项目资金和日常资金的关系、确立预算项目明细列表、确立预算回顾周期、对项目进行风险监控.

6.财务管理在项目管理周期中的知识贡献

在项目的规划阶段需要进行可行性分析和风险测评,需要财务人员运用微观和宏观经济学、经济技术分析、资本决策、风险控制的知识；在计划阶段,需要运用到财务管理、成本管理、风险控制和公司理财理论；在项目完成阶段,需要财务人员对整个项目进行评估和分析报告,要求其具备出具财务报告、进行成本分析的能力.

二、项目管理的难点

一个项目要按原定计划进行,就需要进行可行性分析及预算编制与控制,在此过程中存在着太多的不确定性,这也是项目管理的难点.

1.风险识别

在项目的整个流程中存在着多种风险,作为项目管理者要识别这些风险、评估风险的大小、制定风险等级并确定应对计划,最后还要对风险进行检查和控制.

（1）政治风险.政治风险主要包括宏观政治风险和微观政治风险,宏观层面来看主要有政局不稳、内战、恐怖活动、国家经济衰退、社会需求下降、通胀、税率的变动和政府干预、金融限制及货币政策等.微观的有行业准入法规和标准、关税、进口配额的变动等.

（2）操作风险.操作风险是最容易管理的一类风险,主要是处理已知的事项.操作风险源于企业中的员工舞弊和偷窃,操作技术的风险源于人员使用设备不当,缺乏标准操作程序以及一些不适当的外包.

（3）行业风险.行业风险主要体现在所做的项目是处于该行业的生命周期的什么阶段,行业的波动性和竞争态势的变化.

（4）市场风险.市场风险是由市场价格的波动和通胀产生的滞销而带来的,往往很难去预测和把握.

（5）财务风险.财务风险主要有银行利率变动、汇率变动以及资金流动性带来的风险.

2.可行性研究分析及分析方法

每一个项目都要进行可行性研究,以把握项目在哪些方面可行,在哪些方面还存在风险,盈利空间有多大,从而决定项目是否可行.

（1）环境可行――PEST和5 FORCES.环境的可行包括政治、硬件、经济、社会、技术环境的可行性,也就是PEST（Political/Physical/Economy/Social/Technology）.政治环境包含政局的稳定性、产品的相关行业法规、经济贸易法规、环境保护法规、知识产权法规、消防条列、劳动法等；硬件环境包括资源环境、基础设施、物流资源、地域特点；经济环境包含GDP、区域性经济水平、通胀、利率、税负、经济周期、政府支出、政府投资、政府经济导向等；社会环境有文化背景、价值观、习俗、宗教、人口、年龄结构、养老制度、家庭结构、社会经济结构；技术环境是指该项目的技术处在哪种层次、是否处于领先水平.此外,可以对比企业与5种关系人之间的力量以测评所处环境.这五种关系人就是客户、供应商、竞争对手、新入市者、替代产品,即5 forces. （2）市场可行――SWOT.我们常用SWOT这一工具分析优势和劣势,机会和威胁,从而权衡市场的可行性.而市场的可行性需要结合环境的可行性综合确定,如环境中的有利面是否与企业本身的优势协同,环境中的不利面是否被企业本身的优势抵消,企业本身的弱点是否强化了环境中的不利因素,企业能否在环境中找到机遇、抵御威胁.

（3）技术可行.好的技术不仅是高端的而且是有经济竞争力的.一个项目在技术上可行不仅是指该项目在技术上能够达到项目要求,更重要的是指该项技术能给该项目产生多大的经济效益,能有多大的经济竞争力.

（4）财务可行.财务上的可行性主要是控制项目的流以降低项目的财务风险.财务通过筹资资金,在整个项目的计划实施过程中有充足的发言权和控制权.财务能够领导整个项目开展,控制每一笔资金的合理利用、每一项资金的筹集,保持流的平稳和安全.

（5）标杆的选择.标杆就是和企业从事相似的行业或者相替补的行业中的较为优胜者.企业通过与标杆的对比来分析自身的竞争力.分析标杆主要可以分析标杆企业的企业战略、管理模式、人员和财务竞争优势及劣势、企业的年报,产品特点、主要供应商和合作商等.

（6）可行性监测.分析了项目的可行性以后,还要进行不断地监测和修正.项目没有固定的流程和模式,它处在一个变化摸索的过程中,因此对于项目实施过程中非可行性的方面要不断地改造调试.

3.风险评估的组织方法

针对项目中存在的风险,我们有必要召集项目参与者参加集体讨论,常用而有效的办法有以下两种.

（1）德尔菲法.德尔菲法采取单独函询的方式,首先设定一些权数,将问卷发给每个专家和评定参与者,收到后整理,将差异大的项目召开会议讨论,再次单独函询整理,直至结果合理.分值也采用同样的方法,得到结果后将其放入各个评估项目中,加总权数与分值的乘积,得分最高者为最优,同时可以参考其他项目中分值高的评估项目来优化中选的方案.

我们可以这样设定权重等级：极重要―5―缺少这一条,整个项目则不成立；很重要―4―缺少这一项,整个项目会有重大缺陷；重要―3―缺少这一条项目会有很大缺陷；应考虑―2―有了这一条项目会更好；意义不大―1―有无皆可.通过加权与设定相应的分值大小,计算出最优的决策,在争论点找风险,在风险点找最优.

（2）经理人员集体审定法.该审定法其实就是在德尔菲法的基础上召集经理人员集体讨论得出最终方案.在项目风险评估过程中,召集项目各部门的主要负责人参与集体讨论,采用头脑风暴式等方法各自阐明自己的看法,最终达成相对兼顾的意见.

4.敏感性分析方法和盈亏平衡分析

敏感性分析与盈亏平衡分析是风险评估的评价方法,其他的风险评估的评价方法还有调整折现率、确定性等价、模拟仿真法等.

（1）敏感性分析.敏感性分析的目的是要找出对财务收入影响最大的变量,具体的方法是估计每个变量的乐观值、可能值及悲观值,在分析风险的过程中,每次只分析一个变量,当分析既定变量时,其他变量都保持最可能的值.如：某项目投资5000万,预计使用年限10年,每年流出4500万,目标IRR12%.目标因素是：年净流量1500万,10年使用年限可以实现,5000万投资可以完成.敏感性分析的计算如下.

流入：（流入-4500）?鄢（P/A,12%,10）-5000等于0

（P/A,12%,10）等于5.65

流入等于5385,流入较预测下降比率等于（预测值-5385）/6000等于10.25%

流入下降10.25%,方案仍然可行.

流出：（6000-流出）?鄢（P/A,12%,10）-5000等于0

流出等于5115,流出可上升比率等于13.67%

投资额：（6000-4500）?鄢（P/A,12%,10）-投资额等于0

投资额等于8475,投资额可上升比率等于69.5%

年限：（6000-4500）?鄢P/A,12%,年限-5000等于0

年限等于4.52,年限可缩短比率等于54.8%

从上可以看出,流入的变幅最小,所以流入是最敏感因素.

在敏感性分析的过程中,选择变量应依据想要达成的目标,而对于不可控、难以准确预测的变量,可以依赖专业人员的经验,选择那些必须分析的变量,同时还要考虑分析的时间和成本.

（2）盈亏平衡分析.盈亏平衡分析是对敏感性分析的一种特殊运用,通过找出NPV为0时的每一变量的值的方法来获知最低风险承受力.盈亏平衡点越低抗风险的能力越强.在盈亏平衡中,假设项目的产量等于销量,而且整个项目的固定成本相对固定,变动成本与销量维持一种线性相关,销售单价不变,保证销量与销售收入线性相关.

按单一产品进行分析：

销售收入等于产量?鄢单价,项目的总成本等于固定成本+产量?鄢单位变动成本；

盈亏平衡点：销售收入等于总成本

找盈亏平衡点的产量VS设计生产能力,找盈亏平衡点的销售单价VS预测销售单价,找盈亏平衡点的单位变动成本VS预测成本,找盈亏平衡点的固定成本VS预测成本.

比如：某项目设计生产能力为年产5万吨,年固定成本500万,每吨销售单价1200元,单位变动成本800元,分析该项目抗风险能力.

盈亏平衡固定成本等于产量（单价-单位变动成本）等于2000万

盈亏平衡销售单价等于单位变动成本+固定成本/产量等于900元

在评估风险因素后,我们可以采取一系列的风险应对方法,如规避、降低、转移和接受.以赛维LDK高科技股份有限公司为例,赛维所涉及的业务包含国外的销售、投资,以及原材料的购买.在对每一投资国进行可行性分析后,应找出投资项目的敏感性因素以及该项目要盈利的最低点.在保持公司的利益和投资国政府利益一致,对投资市场进行专利、版权和商标保护的必要情况下,应减少资金的跨国流动,尽量采取本地融资. 三、收入预测

收入预测是可行性研究中重要的一环,对收入的可靠预测可以帮助我们了解和降低收入的风险.影响收入的因素有很多,我们主要可以从供给和需求、消费者的选择、生产者的选择、市场结构分析以及在市场中博弈与定价等方面加以分析.

1.两个经济函数对收入的预测影响――需求函数和供给函数

影响需求的因素有商品的价格、消费者的偏好、家庭收入的大小、相关替代品价格的大小、互补品的价格,以及消费者对该商品的预期价格趋势的判断.一般来说需求量与价格呈负相关,与收入呈正相关,替代品价格升高,该产品需求量增加；互补品价格升高,该产品需求减少；预期价格升高,该产品需求增加.

影响供给的因素有商品价格、供应商的生产技术水平、其他商品的价格、供应商的预期以及政府的税收.供给量与价格呈正相关,与生产要素的价格呈负相关,与技术的先进程度呈正相关,与其他产品的价格呈负相关,生产者预期未来价格上涨会减少现在的供应量,与税收呈负相关.

2.需求价格弹性和供给价格弹性对收入的预测

需求价格弹性是需求数量的变化与价格的变化比,比值越小,弹性越小,需求数量的变化小于价格的变化,说明人们对该产品的依赖度比较高；相反,比值越大,弹性越大,人们对价格敏感,涨价就会丢失不少的需求量.而影响该弹性的因素主要有商品的必需程度、商品的可替代性、该商品在总开支中的比重、商品在市场中的时间长短.一般而言,新产品的可替代性较小,该商品的弹性较小,但是上市时间越长,商品被替代的可能性就越大.

供给的价格弹性是供应量的变化与价格的变化比,弹性越大,生产厂商对价格敏感度越高,并且容易扩产；弹性越小则反之.一般进入或者退出该产品的生产越容易,弹性就越大,供给者类别越多,弹性就越大.

3.时滞与均衡

均衡价格和均衡产量在理论上存在,但实际上却很难达到,这是因为人们决定生产数量到供给到市场需要一段时间,也就是时滞,这种时滞决定了均衡是一个永远的趋势.

4.消费者的选择与生产者的选择

消费者是否会消费一种产品多半会考虑产品的效用、消费者偏好、产品的边际、消费者的剩余大小.而生产者在这个过程中,逐渐会出现两种极端市场――完全竞争市场和垄断市场.

（1）边际效用递减.消费者购买一种商品往往会考虑产品的效用,也就是消费者在消费过程中所获得的满足.随着消费的增加,消费者从消费中获得的满足程度是不断减少的,当边际效用为负的时候人们就会停止消费.

（2）边际替代率递减.消费者用一种商品去替代另一种商品的意愿程度我们用边际替代率来表示.当消费者拥有相当数量的某种商品后,用其他商品来替代此类商品的就会越来越强烈.

（3）两种极端的市场.生产者根据自身的劳动力、资本投入、土地、技术等状况决定生产能力,根据消费者需求和市场竞争状况决定生产数量.在完全竞争市场上的产品是完全替代产品；在由于对于某种资源的控制或者特许权或是规模经济而形成的垄断市场上的产品是无替代性的.

四、识别流的原则

流在项目的整个过程中起着至关重要的作用,认识和预算好企业的流可以降低项目的风险,保证项目的成功.在对流进行预算时要坚持建立独立的流预算项目的原则,要考虑机会成本来度量企业的流.项目管理是用机会成本、沉没成本的概念来看待管理费用的分摊的,比如某项目会使用现有的租赁的厂房的一半,整个厂房的租金为10万

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一个新项目的开始会导致流动资本如存货、持有量、应收账款的增加,即使增加的流动资本没有流出公司,仍然应将其视为流出.譬如存货仍在仓库,但是已经被固定在存货上而无法使用；而当项目结束时,流动资本的投入大多数都会收回,当然可能会有部分的毁损,预计可收回的流动资本应视为流入.公司的税收是的流出,折旧作为非流出现在项目评估中,这里的折旧是税法中可抵扣的折旧.利息在折现率中已经体现,所以我们在项目的流中不予考虑.

五、预算和成本

预算是对整个项目进行成本设计的过程,在进行项目预算之前,财务人员要帮助项目管理人员掌握一些成本管理的概念和知识.消耗资源就是消耗成本,因此管理者要合理调配生产函数中的资源,以达到最优的组合.预算实施的最佳效果是实现成本不断合理地下降.成本管理也就是人的业务活动行为后果的经济表现,关注人的业务行为及业务行为的后果就是成本管理的关键.成本管理是管理者的一种能力,也是管理者的一种责任,要把资源消耗在产生价值最多的活动上,对于增值的作业,要有资源保证；对于非增值的作业,要进行成本的控制.

1.WBS研究的工序和成本预算

成本可分为可控成本和不可控成本,控制可控成本,减少不可控成本,取消项目价值链中不必要的环节,尽量采取并联结构而非串联结构.减少反馈环节的时滞,提高各辅助价值流的效率,通过缩短过程周期来降低成本,沟通是控制成本的重要手段.WBS过程就是价值链的打开过程.从生产活动打开成作业,在从作业打开成操作,再从操作具体到一个个简单的动作,WBS就是工序,工序是施工过程的重要组成部分,也就是人运用工具完成一定的产品的过程,工序也是最小的成本控制单位.对工序而言,优化是最基本、最有效的成本控制.比如弯曲钢筋这道工序,首先要把钢筋放在工作台上,具体的动作有走向放钢筋处,拿起钢筋,返回工作台,把钢筋靠近机器.我们通过研究动作来降低项目成本,排除不必要的动作,利用重力或者是机械、反作用力和惯性,减少视线的转移等方式缩减成本.

2.预算编制――预算流程

预算活动是可行性研究的后续细化工作,项目预算用的是流的概念,与会计核算上所遵循的会计准则具有时间差.项目质量的标准同时也决定了项目预算的范围管理.WBS工作分解结构是进行范围管理的重要工具.成立预算会议小组,进行Q&A会议,最终在WBS中把预算量化、细化、责任化. 3、预算实施

（1）管理不确定性.预算管理的不确定性主要是由质量定义中的不确定性、范围管理的不确定性、资源分配中的不确定性、价格化中的不确定性以及资金预算中的不确定性所决定的.质量定义的不确定性来源于用户需求的不确定,所以在项目立项时就应准确理解用户需求,并细化到每一个不能分解的需求.本质变化的需求带来的是整个项目的重新评估,需要启动新一轮的可行性分析,而非本质变化的需求不需要变化,可用已定义的需求来进行解释与实现.同时,范围的不确定性是由质量不确定引起的,要防止范围在预算编制阶段不完整或者是过度设计.在资源分配中,我们要控制重要的WBS的资源分配,控制资源分配总量不发生变化.最后对于市场价格,供应商所提供的价格不能很好的预测也是预算中的不确定因素.

（2）回顾频度及可行性比较.在WBS中我们会设置不同的里程碑,对于项目管理的关键控制点在里程碑处进行回顾.在项目的WBS中还存在C（Critical Success Factor）,如果去掉C,项目将不可能延续,在每一个C完成的时候需要进行回顾.一旦预算明显超支或明显延迟,质量不达标,应该再次回顾项目的可行性.改进计划生成应以可行性为标准.

六、筹资

1.筹资计划原则

项目的筹资不能不考虑经营状况及由项目带来的经营财务风险,项目资金的真正保障是经营流.项目筹资时要考虑项目的可实现度、经营业务的稳定性与市场地位、国家金融政策、筹资渠道的质量、风险底线,不能影响日常经营活动、超过资本结构底线.财务筹资还要预防短期及长期财务风险,要测评运营资本危机,考虑企业的负债和资产.

2.筹资计划

项目的筹资计划要放于整个企业的筹资计划中,规划需要的资金,计划可用的内部资金,计划需要向外筹入的金额,明确筹资的用途,是短筹还是长筹.对于无形收益型项目在筹资时更需要谨慎,因为收益的难以确定性容易导致筹资行为成为费用型筹资,在筹资的过程中也不建议大量的外部筹资,尤其是债务性筹资.

3.筹资渠道

筹资渠道主要有内部和外部两种,外部筹资又有负债型外部筹资和资本型外部筹资.负债型外部筹资主要是短期银行贷款、中长期银行贷款、债券、同业拆借、民间借贷等；资本型外部筹资主要有股东增资和VC投资资本.

4.银行筹资的资信评估

银行资信评估所重视的内容主要有股东结构、注册资本、股东背景、经营环境、竞争能力、供应链状况、企业的管理和战略、业务发展的能力以及企业的主要财务指标.

总之,在整个项目的实施过程中,我们要通过筹资风险分析,实施可行性分析、风险分析以及收入预测分析来实现对整个项目财务控制,保证项目顺利按期进行.

【参考文献】

[1] 巴特勒：市场营销方法[M].威斯康星大学,1910.

[2] Practice Standard for Work Breakdown Structure[M]. Project management insitute,inc,2001.

[3] William Zani：关键成功因素[M].哈佛大学,1970.