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呼叫中心的核心岗位是哪个?笔者以为：中层管理者（领班TL、主管SP等管理序列）.当面对这些管理序列的员工,我们其实有很多的管理问题：
· 谁能做领班?谁能做主管?
· 绩效奖金如何发放?
· 续签的时候是晋升还是原来的职级?工资涨多少?
· 等
这些问题是否也是身为服务中心管理者的你所烦恼的?而如何处理这些问题正是一家服务中心或者是服务型企业科学管理的重点体现.
笔者在此分享一组面向服务中心、中层管理人员的科学管理工具组合：胜任力评估+平衡计分卡.一项是面向人（个人能力）的管理评价,一项是面向事情（项目绩效）的评价,基于这两项评价,我们可以很好地解决上述几个问题.
胜任力测评：对人的评估
其实这几年在很多大规模的服务中心中已经开始盛行胜任力评估,这也是服务中心管理科学发展的体现.在此笔者强调三点：
1.每家服务中心的胜任力模型应该是不同的,至少外包的和自建的就不一样,需要根据自己对管理序列岗位的定位来设计；
2.胜任力的三纬体系是学习力、通用职场力、业务力,所有胜任力的核心都应该是学习力.
3、胜任力模型的设计不是拍脑袋想出来的,而是一个科学的设计过程（如图2）.
笔者推荐思维导图工具Mind-Manager中的头脑风暴功能,这是一个非常好的组织、设计胜任力模型的软件.
胜任力模型确定之后,就要在各类流程中进行360度的评估,当然不同纬度的评估意见也需要权重化,同时要清楚哪些任务需要从哪个方向进行评估,这样就形成了一个“立体客观”的胜任力测评流程（如图3、图4）.
针对360度的评估,每个测评对象和测评方向都需要有单独的评价表,最终以平均形式汇总到总表上.有系统平台会显得方便,若是没有系统,也可以采用人工录入形式,只要启动阶段确定了模型和流程,后期即使是手工操作也没有大家所想的那么繁琐.
测评之后可以在整个服务中心内部开展系列的“胜任力分析”：哪个能力是目前公司内部的短板? 哪个方向维度对其能力认可度还不够?根据胜任能力的排名,看看总体的标杆对比状况（如图5、图6）.
甚至可以基于胜任力的评估历史数据,以质量管理的分析思维为方法进行能力发展的情景分析,找到与能力发展相关的因素,促进整体管理水平的提升（如图7、图8）.
每一个独立的评估对象都会出一份评估报告,进行个性化的成长意见指导,同时基于每阶段的能力数据进行整体性的能力发展分析（如图9）.
平衡计分卡：对事的评估
当胜任力测评在服务中心领域大面积普及的时候,卡普兰提出的平衡计分卡（BSC）也逐步走进了这个行业.对于服务中心来说,这是非常好的绩效管理工具（如图10）.
BSC的精髓是从四个纬度去寻找指标,这四个纬度的指标构成了每个团队可持续发展的要素,因此做BSC的第一步就是对每个项目或者运营团队展开四大纬度的指标分解,得出上述的指标地图.笔者以自己推行BSC的经验得出以下两个关键点：
1.每个项目的指标是不同的,因运营或者外包发展的阶段不同,故指标也会不同；或者指标一样,但最终的考评权重是不同的.
2、每个指标的考评标准不同.有的使用标杆考评法,即给一个既定的值；笔者采用了历史平均值的方法,因为BSC的精神是鼓励进步,而且每个业务和项目的实际情况不同,很多时候不具有可比性,今天比昨天好就是值得鼓励的,要以发展的眼光看待运营.
于是最终形成了以下的BSC绩效考评表,进行阶段性的收集,从中得出每个项目的阶段性运营成绩.
综合应用,科学管理
以上介绍了对人评估的胜任力测评方法和对事评估的BSC,那最终在服务中心如何应用呢?图12为笔者所推崇和实践的“服务中心管理人员的考评体系”!
一个CSR需要晋升为TL了,服务中心可以先让其进行管理岗位见习,试用之后对其在岗位中所产生的行为进行胜任力评估,如果胜任率大于60%,可以对其进行晋升.
当需要对管理人员发放月度奖金的时候考察的是对结果的评估,只需要使用BSC的运营成绩.
当需要在续签或者年度薪资调整的时候决定加薪比率,可以综合能力与绩效的评估,使用下面的九宫格法来进行决策.
以上是笔者分享的一种针对中层管理人员的考评管理方法,可以形成制度化流程去推进,在服务中心内部形成公开、公平、公正的管理文化!