人力资源管理理念感悟

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以人为本与以“人才”为本

企业的资源包括实物资本、金融资本、信息资源、人力资源等,其中,人力资源是第一资源,是决定企业在激烈的竞争中存亡成败的首要因素.因此,许多企业都提出了“以人为本”的经营理念,有的甚至不惜重金吸引人才、留住人才.但一些企业在“人”身上盲目地投入大量的成本,回报率却非常低,其中原因之一就是没有弄清楚到底什么是“以人为本”.

根据员工对企业的贡献,可以把员工分成三类人：人才、人在、人灾.“人才”,是指对企业的长远发展和经营绩效有所贡献的人,离开了他们,企业的经营就会有一定的障碍,这些人大都是企业的核心员工.“人在”是指对企业的长远发展和经营绩效贡献甚微、可有可无的人,没有了他们,对企业没有什么影响,这些人是企业中的闲人.“人灾”是指导对企业的经营发展有所损害的人,他们要么整天浑浑噩噩,挑拨离间,搬弄是非,让做事的人做不成事.

“人才”是企业的资本,也是企业的根本；“人在”是企业的成本,他有转化为资本的可能；“人灾”是企业的沉没成本,永远也不可能得到回报.所以,真正有价值的“以人为本”是以“人才”为本,不是以所有的人为本.为此,企业必须通过建立有效的激励、约束机制,最大化地发挥“人才”的价值；教育、训练“人在”,使之改变态度,增长技能,向“人才”方向发展；同时,坚决地辞退“人灾”,消除影响团队战斗力和企业绩效的不利因素.

人力资源管理的内核是用人

人力资源管理要注重人才开发,其内核是用人.人力资源的最重要问题是人力中的人才.国之兴衰,关键在人.对人才的态度,实质上是对党的事业的态度.一个有责任感、事业心的领导者应该把人才作为第一资源,心系之、情聚之、利倾之、礼遇之,根本在用之,只有前面几点,是无法留住人才的.企业和单位在用人上,要树立新的人才管理理念,不求所有,但求所用,建立高层次“外脑形”人才队伍.人才优势就是科技优势,也就是经济优势.因事设岗,按岗选人,绩效挂钩的制度,使得绝无闲人,提升人才资本,降低人力成本.而人才开发基金、特殊津贴等激励制度让企业人才能够创造性地开展工作；企业技术人才的知识可以直接转化为资本,技术入股的比例可以占到总股本的60%,则是使人力成本变成财富源泉的制度保证措施.用人环境的改变是人才发挥作用的根本保证.没有这样一个制度环境和舞台,就无法吸引更多的人才到一个地区和企业创业.

团队合作精神与个人英雄主义

团队合作作为当今社会一种有效的劳动组织形式,已被全球所有优秀的公司采用,国内公司也积极倡导团队合作精神.然而,在一些企业,表面上重视团队精神,而实际上真正鼓励的是个人英雄主义!例如,对销售人员的考核,往往采用与每个人销售额、回款率、毛利率等指标完成情况来计算其当月绩效工资,而不考虑整个销售部门的业绩.美国安然公司的企业文化,就是对个人英雄主义的歌颂,正是由此而产生了安然公司的破产内因.

面对这种情况,解决的办法之一就是改进绩效评估制度,实现团队绩效与个人绩效综合评定,根据具体情况不同,给出不同的占比,实行加权平均.

善用人者无废人

读到这样一个故事：柯达公司在制造感光材料时,需要有人在暗室工作.但视力正常的人一进入暗室,犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措.有人说,盲人习惯于在黑暗中生活,可让盲人来干.柯达公司遂将暗室工作人员全部换成盲人,大大提高了工作效率.

这件事对如何用人颇多启示.在社会各项资源中,人是最宝贵的资源,已成为人们的共识.时下,许多单位都给人才以特别的重视.然而,这种重视,较多的表现在如何吸引人才,而对如何用好人才,则注意不够.即使在这个问题上有所注意的,大多是注意如何用人之长,而对如何用人之短,则少有问津者.柯达公司的事例,为我们如何用人,充分发挥人的潜能打开了一扇“窗户”：即使有明显短处的盲人,如果为他们找到适合的岗位,短处也可以变成长处.在用人上,重用有才华的尖端人才,自然是善于用人；长于用人之长,也是善于用人；而能巧于用人之短,则更是善于用人.人们常说,要不拘一格用人才.能在用人上易“短”为“长”,是使“不拘一格”更具丰富性和创造性.