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信息化建设是团队工作
作为一所专科三甲医院,泰心医院和众多综合医院进行信息化建设的部署并不一样,其更注重于信息系统的纵向深度建设.谈到医院的信息化建设规划,董军副院长认为信息化规划不仅仅是院长的事,而是整个医院团队的工作.
现在很多院长的思路取决于国内或者国际医院的信息化建设的模式,然后借鉴到自己医院中来.但事实上,如果不加调整而原样照搬一个信息系统的话,肯定会存在诸多不适合医院现状和使用习惯的弊端.“所以任何一个医院在进行信息系统的规划时,要确定为什么要部署信息系统,这是首先需要明确的.然后要确定部署信息系统要达到什么目的,最后再综合考虑软件产品的本身,使其能将决策层的理想和目标都达到.”董军副院长说,“这些是医院引进信息系统之前都要去考虑的.”
除了这些最基本的考虑,董军副院长指出,一个完善的规划和出色的实施需要充分考虑以下几个因素：
第一,规划要基于完善的管理.发达国家在标准的制定上相对完善,其医院管理也有发展中国家所不及的优势,所以发达国家的医院在此基础上利用信息的手段来实现医院的流程化、规范化才会显得驾轻就熟.而如果一个行业本身就没有标准,医院的管理基础很差,却想通过信息系统来改变现状,这是很难做到的,这也是我们国内医院需要改进的地方.
第二,科学的规划要有一支完备的队伍.“现在的医院普遍存在一个问题,一旦院长决定进行信息化建设,所有的医务工作者都不参与,唯独信息工程人员忙前忙后.”董军副院长说.其实,信息工程人员或许精于编程,但其更重要的职责在于将院长、医务人员的思想、思路通过计算机的手段展现出来,若将信息工程人员当作管理人员对待,将医院管理的任务交付到信息中心,无疑是不合理的.
第三,信息化建设不能缺少领导层.因为领导层处于决策层,其推动信息化规划与建设的力度是关键性的.作为顶层,必须要有一个完整、全盘的规划蓝图,在建设之初就预见到最终的目标和效果,这样才能避免重复建设.
第四,应用层完善信息系统.信息化建设的末端,是作为应用层的广大医护人员,他们按照计算机的设计如实地操作系统,有利于信息工程人员收集临床需求,从而对信息系统进行更新和改进.
“说到底,信息化建设不完全是信息工程人员的事情,而是全员共同来做的一个工作.”董军副院长说,“从某种程度上来讲,我们要把信息理解成一种管理,一种工具.当自身的管理达到一定的水平,又能够轻松地驾驭这个工具,才能产生大量的医疗信息数据,才能将信息化再次提升,使其成为决策和支持系统,这才是信息化的更深层次的内涵.”
按照董军副院长的见解,任何一所医院在信息化建设规划时都要回到原点——明确信息化的最终目标.要有一个全盘的基础规划、一支非常完善的队伍、真正将数据变成有价值的信息.因为信息系统最终要发展成管理系统,或者说是临床的诊疗、决策、支持的系统,如果仅仅是建设一个系统上线,那就是为信息化而信息化,医院的信息化建设就不可能做好.
信息化建设要满足三个群体的需求
“任何一家医院部署信息系统时都要考虑三个群体的需求,即领导层、医护人员和患者.”董军副院长说,“站在院长的角度,信息系统可以协助其实现对医院的管理和控制,并辅助其决策.将庞杂的数据变成信息,最后进行分析与挖掘,这就是作为医院领导层的需求.”
对于医护人员来说,信息化能带给他的便利就是提高工作效率和医疗安全质量；从患者的角度来看,信息化的最终目的是减轻其“看病难、看病贵”的困扰.但究竟有几家医院真正做到了“以患者为中心”来建设信息系统呢?董军副院长说,在泰心医院中,这八年来,医院信息系统一直在持续改进,目标就是进一步满足患者需求.例如从预约门诊、“一卡通”挂号、划价、收费服务、患者入院开始到出院的临床诊疗信息的整合和信息共享,患者护理评估、护理决策支持等等.
参照企业模式管理公立医院
早在2011年去天津,笔者就听一位业内人士提起泰心医院的管理模式,它是国内2万余所公立医院中唯一参照现代企业制度来管理的公有制医院.而对于这一特色,董军副院长坦言做到这一点实属不易.
1. 院长负责制,精简医院管理层
按照当前医改的要求,公立医院的改革有很重要的几个重点,一是院长行政级别取消；二是取消员工编制；三是还原公有制医院本色——非营利医院,物价符合国有物价标准.
“只有实行院长负责制模式,院长全权负责医院的经营管理,才符合当前公立医院改革的要求和标准.”董军副院长说,“可能听起来很轻松,但实行这个管理模式却不是一件轻松的事.泰心医院和北京任何一家医院在公有制上是一样的,但泰心医院在内部采取扁平高效的管理模式,全院509名职工中,行政管理人员仅23人,只占4.5%,精简到不能再精简了,绝大部分编制均用于临床和医辅科室.”
据董军副院长介绍,目前泰心医院的管理模式是开发区管委会负责聘任院长,并确定院长工资,授权国有资产管理机构对医院资产加以管理,通过审计机构对医院进行考核监督,并通过文教卫生局对医院进行行业管理.
2010年3月23日,全国人大常委会韩启德副委员长在参观视察泰心医院时曾说,公立医院的改革是一件最难的事情,但泰心医院已经进行了很多尝试和探索,有的改革已经做成了,有的正在做,其经验已经超过了其他医院.这也体现了国家领导对泰心医院所做工作的认可和鼓励.
2. 一所没有红包的医院
说泰心医院没有红包交易,可能很多人都不相信,但这是事实.董军副院长说：“国家要求医院的药占比在45%以下,但在泰心医院中,药占比最高仅为18%,历年药占比保持在平均15%的水平.医生不开大处方,回扣问题自然就无从滋生.”走在泰心医院的门诊和住院部中,确实很少看到正在输液的患者.
据董军副院长说,泰心医院实行的全院聘任制,所有档案都是放在人才中心,双方“你情我愿”才能到医院任职,医护人员的薪资水平也比其他公立医院高.过去医院对红包、回扣实行“零容忍”制度,八年来,这已经成为泰心员工的自觉行动,成为医院文化的一部分. “在医院运营的9年中,没有一个患者说我们的医生收红包.常说环境塑造态度,在泰心这种公平、透明的体制环境中,没有滋生‘回扣’和‘红包’的土壤.而且,医院中每个人的精神状态都非常好,护士以淡妆示人,医生以微笑服务,甚至是清洁工都非常有素质,所有的人都在努力工作.”
据董军副院长介绍,泰心医院的收入分配制度规定,医务人员的绩效工资不与开药和检查挂钩,也不与业务收入挂钩,而是与工作的质（病种、项目）、量、技术难度、效率（平均住院日）、满意度等指标挂钩；科室绩效与支出紧紧挂钩.以技术难度为例,技术难度越高的病,绩效等级就越高,奖金也就越多.如先天性心房间隔缺损、室间隔缺损的绩效等级是1,搭桥是2,法乐氏四联症是3,心脏移植等级最高是6,而每级之间奖金差距有时可达四五百元,这极大地激发了员工挑战高精尖技术、努力学习钻研技术和为老百姓治疗疑难重症的热情.
3. 靠技术水平和医疗质量赢得信任
在杜绝 “大处方”、“大检查”、“高药占比”等不良行为后,泰心医院是如何实现运营的呢?可能很多人会有这样的疑问.对此,董军副院长表示,医院是要凭借技术水平和高质服务来赢得患者的.
“医疗服务的定价确实不高,这是不争的事实,而且我们医院还要做很多便民惠民的服务工作.但反过来思考,假如医院的环境很好,技术高超,服务优质,价格合理,患者会不来吗?可以说,技术水平是医院吸引患者的关键.”董军副院长说,“现在仍然有很多人都不理解什么是真正的质量,更不能理解‘质量出效益’这个真理.医疗质量提高了,确保了安全,就相当于降低了很大的成本.因为一旦医院出现医疗差错,可能几十个患者的诊疗收入都无法抵消赔偿.我认为,这是医院运营的关键.”
第三,泰心医院的经营理念也有所不同.医院的病房借鉴飞机的商务舱与经济舱模式,拉开不同档次的服务.同时,医院最大限度保障临床护理岗位的护士配置,护理人员占比为46.4%,医护比为1:2,病房床护比为1:0.46,ICU床护比达到1:3.同时,全院护士100%在护理岗位,85%的时间能在病人身边.对刚入院的同级别医生与护士实行相同薪酬待遇,福利待遇向临床一线护士倾斜,极大地调动了护士提供优质服务的积极性.如此高水平的护理质量,自然能提高患者满意度,并为医院积累良好的口碑和形象.
医院的中期长期规划
从2003年到今天,泰心医院的信息化建设已经走过了将近9个年头.从最初的门急诊系统、全院PACS、电子病历、临床路径系统等到今天全院集成化、应用面广、构架先进的信息系统,可以说泰心医院已经走在了国内医院信息化建设水平的前列.但对于董军副院长来说,现在的成就并不代表信息化的成功,未来还有很多的规划需要部署.
1. 患者服务系统会更加完善
目前,泰心医院的临床诊疗系统建设比较完善,将来会更多地扩展为病人服务的系统,并逐渐完善护理信息系统与临床的整合.将来针对患者会有更多的检索,更加方便.
2. 进行整体物联网建设
2011年底,泰心医院与国药控股股份有限公司就“医院物联网”建设举行了战略合作签约仪式,标志着全国首个“医院物联网”开发项目正式启动.物联网项目的推进建设能使医院的管理模式达到就医流程最优化、医疗质量最佳化、工作效率最高化、管理规范化.
据董军副院长介绍,未来将通过对医院物联网体系的整体建设,形成医院全新的物资管理模式和商业创新的配送服务模式,对整个医改中药品、耗材采购管理模式将具有突破性的意义,物联网体系下的医院物资采购成本将更低,物资管理将更加有效,在对公立医院“物”的改革中探索出一条新道路.这个项目计划在2012年底完成,届时泰心医院将会有以更新颖、高端的信息化水平迎接社会的检验.