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1.房地产项目成本管理的重要性
到今年初,房地产行业的黄金开发期已经完结,银根紧缩、营销不畅的现状已经制约房地产公司的进一步发展.要在当前严峻的形式下突围而出,实现企业盈利,满足长远发展,要求对房产项目的影响因素做好管控.房地产的利润受开发项目的售价和成本所限,项目的售价受市场的掌控,我们只能根据市场调节,无法管控.成本管理的好坏,在同等条件下直接决定了企业的生存发展.
2.房地产项目成本管理的重点――目标成本
房地产项目成本管理工作贯穿项目开发的全过程. 房地产开发周期长、配合部门多,内部配合部门涉及战略、成本、设计、工程、销售、财务等,外部联系部门有国土、规划、设计、监理、建设质量监督、检测、测绘、地税部门等,这些交易环节中的每一项费用支出,任何费用的变动,均影响项目的整体成本.
目标成本管理,就是要在项目立项时就确定房地产项目的成本目标、利润目标,而实现这个成本目标、利润目标的过程就是全面的目标成本管理.房地产企业的目标成本管理是全员的、全过程的管理,要求细化到部门每位工作人员制定自己的目标计划.
2.1目标成本的特性
做好项目目标成本的管理,首先要了解目标成本的几个特性：
2.1.1强制性与约束性
目标成本是成本的明确导向,项目目标成本建立后,相关部门与单位不可随意突破.商业地产大鳄凯德置地,对目标成本的约束性提到非常高的位置,任何地产项目超过目标成本,立即停止付款,全面停工,等全球项目总签签字审批才能复工.
2.1.2努力性
不可留有余地,否则将无法进步.目标的实现,是要经过不断的努力、不断的奋斗才能实现的.轻易就能完成的事情,根本就不能称为目标.如某项工程的综合单价为2500元/,结算综合单价为3000元/.再次编制类似工程时,目标成本为3000元/,那么再次结算时成本会再度突破3000元/.给自己的感受就是,我留有余地,不用管理.
2.1.3客观性
目标成本是可实现,非数字游戏.目标是经过努力,不断奋斗能够实现.而无论如何努力都不可实现的,那不是目标,是妄想.很简单的道理,如正常需要4个人2天才能完成的工作,非得要一个人加班加点2天完成,那么最终的结果要么是人被累趴下,要么成果漏洞百出,不具有参考性.
2.1.4时效性
失去时间效用的目标成本,将没有任何的存在价值.目标的存在是为了导向项目的成本管理,项目完工之后再编制目标成本,那么目标成本就失去了它本身的存在意义.
2.2目标成本的编制条件
2.2.1基础资料完整
在完成任何事项之前,首先要了解其原则、要求,无以规矩,不成方圆.
公司的《成本核算》文件是目标成本数据管理的先决条件.根据文件,才能确定是准备开发高层、多层、商业还是别墅；根据文件,确定成本分摊原则与方法,按建筑面积分摊地价还是按受益面积分摊地价、园林景观费、开发间接费,或者根据销售回款需要转化成本等；根据文件,确定成本科目的设置,各科目包含的内容；根据文件确定成本计算的基本方法,如管理费、营销费费率是多少等等.
2.2.2具有丰富相关工作经验的业务人员
目标成本的编制,需要有精通业务的人员才能完成.唯有扎实工作经验的人员,才能编制出切实可行的目标成本,良好的沟通能力才能联动各部门,获得所需的各项数据,才不会脱离实际、才不会没有意义.具有扎实功底的专业人才,是成本编制的基础条件.
2.2.3公司层面的精心组织、全员重视
房地产项目的目标成本编制,并不是靠一个两个人能完成的,需要公司从上到下的理解支持与执行,才能得以实现.需要公司领导的统筹安排,需要营销部门的产品定位,需要设计的建造标准,需要工程的分期及开发节奏,需要财务的税收策划、盈利测算等等工作.部门的联动,缺一不可.
2.3目标成本的编制过程
2.3.1编制
目标成本要考虑其期望发生的作用,可以在规划设计施工图完成后编制,如万科是在规划设计完成后30内编制目标成本,为的是在设计阶段就需按照目标成本设计；也可以在施工图完成后编制,如中海地产,是为了更准确的编制目标成本,对实施阶段更好地控制目标成本.
目标成本的编制,应与成本数据库对比,内部数据库的建立,是目标成本编制的基础,外部数据库的对比,能更好地促进企业管理水平的提升.
2.3.2沟通修正
目标成本编制完成后,应及时与相关部门沟通.包括编制依据及标准,若编制结果实施有问题,无法实施,应找出解决方案,实在不行时在目标成本编制时修正.
2.3.3报批
目标成本编制定稿,组织专题汇报会,在会上确定终稿.通过相关审批流程,形成正式文件,指导成本考核管理,奖惩有据.
2.3.4下发
目标成本的下发是目标成本管理变成组织行为的过程.根据下发的部门不同,下发内容不同.如对设计部,影响成本较大的因素钢筋含量、砼含量、窗地比等.即对各部门来说,越清晰化的目标成本,对各自的管控越有利.
2.3.5反馈
各部门目标成本控制状况,一般应以月度实际成本台帐的方式反馈,实施成本与目标成本相互印证的过程,就是目标成本的动态反馈,各部门根据超过、触及目标成本,制定相应的解决措施.
2.4目标成本的执行
目标成本的作用是为了指导执行,公司根据实际情况,制定相应的措施.如万科地产,对目标成本的执行是,容忍失措,非职业道德原因,不会严格追究责任.恒大地产,却是严格执行,责任追究.而万达的要求更为严格,对目标成本管理也是实行责任追究制,每年的高管变动率达到50%,总经理变动率达65%.追责制的实施,把控好了公司的成本管理,能很好的实现企业的战略目标,利于员工责任心.但企业流动性较大,凝聚力不强,对企业的长远发展也有一定负面影响,这就看企业如何权衡. 3.房地产项目成本管理的重点――动态成本
动态成本源于目标成本,但对经营结果价值而言,高于目标成本,实时掌握项目的动态成本,是项目成本管理的关键所在.
3.1动态成本的管理,主要是重点考虑了待发生成本和未结算成本的因素
未结算成本是已经发生,但未办理结算,如新增工程、变更签证等.这在房地产开发项目中是不可避免的,管理的重点是及时处理.如变更签证发生后,及时做好经济评估,相关费用反应到动态成本中,虽然有偏差,但不会漏项,不会造成数量级偏差.
待发生成本是编制目标成本时不可预见、无相关标准,在实际实施过程中发生的费用.如政府规定新项目报批报建费每平米提高50元,施工过程中政府规定人工费调增15%等.
3.2动态成本管理常见的问题
在动态成本管理过程中,我们往往要遗漏一些细节,考虑不周全.以下几点是常见的通病：
（1）项目进度太紧.基于市场竞争的需要、资金回收的压力,公司对项目的进度通常卡得很紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间、赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍.就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算.
（2）无完整的合同台帐.销售费用、财务费用、管理费用、工程费用等,相关部门都有各自的台帐.但是没有汇总所有费用的整体台帐,各个部门对各自费用较清楚,但非本部门业务台帐不清,无法给出完整的合同台帐,提交数据不全.
（3）工程设计变更、签证太多,无完整的变更台帐,与施工预算偏差大.
（4）工程指令无预估,预估金额录入不及时,不能尽早掌握成本变动情况.
3.3动态成本的反馈时间
动态成本的管理关键是动态成本的及时反馈,一般情况来说,动态成本台帐为一个月汇报一次.目的是掌握实施成本与目标成本有无偏差,预计发生偏差时采取措施,已经发生偏差时分析原因,以免进一步扩大偏差.
在项目销售开盘前,动态成本的反馈情况,决定着项目的走向.这个时候要组织专题会议,确定项目动态成本,确定销售定价.这一项是影响经营结果最关键的要素.
动态成本还有一个反馈节点,是在每年的年度末,这个时候是检验项目的年度成本管控情况.根据年度执行反馈,做好来年的管控预测.