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近年来,全面预算管理越来越处于企业内部控制的核心,作为一种控制系统,始终贯穿企业经营战略过程,它不仅仅发挥着预算、协调的作用,更具备控制、评估等多种功效.
一家大型国有能源集团,由于业务发展的需要,提出了建设全面预算管理的要求,中华咨询通过对该公司特点的分析,为其制定了一整套项目实施方案.
项目背景
某公司是某国有能源集团下属的新能源板块二级公司,成立于2005年8月,截止2010年年底注册资金35 .9亿元人民币,除公司本部外,下属8家全资子公司、3家控股公司和4家参股公司,单位涉及海南省、江苏省、内蒙古、甘肃省、山东省、辽宁省等.近几年,该公司已在风能、煤基清洁能源、生物质能、动力电池生产和销售、CDM清洁能源等业务及节能技术方面取得显著进展,逐步成为较大规模的投资控股公司.该公司已发展为较大规模、多产业类型的投资控股公司,是其推行全面预算管理的内在要求.
该公司提出建设全面预算管理的需求,并希望在全面预算管理体系的基础上,将来通过Hyperion系统的实施,将预算管理人员从繁重的手工编制事务中解放出来,加强预算监控和分析职能,进而提高预算编制、监控、分析和考核效率,建立起科学的预算编制和管理平台,更好地支持公司战略目标的实现.
项目实施方案
(一)项目实施步骤
中华咨询结合本项目的需求及该公司的特点,提出分步骤分阶段进行的建设思路.将该公司全面预算管理的推行分管理方案设计及海波龙系统实施两大阶段,各阶段先试点再推广.
管理方案设计与系统实施应有序、交叉进行.先设计全面预算管理方案,在方案设计中兼顾系统上线要求,以全面预算管理方案作为系统实施需求,支持方案落地要求.
各阶段遵循先试点再推广,一步步推进.管理方案设计阶段先选取试点单位,完成三类试点单位的设计报告,再进行方案的推广.
按照上述实施步骤,中华咨询为该公司全面预算管理设计的具体方案如下.
(二)方案设计原则
该公司属于新行业,市场机制、政策规定、业务发展模式等具有不确定性,盈利平衡性受限；同时,该企业处于建设发展期,大规模资产处在建设及投入阶段,业务成熟度不足,盈利能力有待随着业务的进一步成熟而提高.因此,该公司具体业务、组织甚至管理方式具有变动性特点.
(三)设计思路
该公司各个业务板块快速发展,从纵向上看,对不同层级的组织采取不同的管理模式；从横向上看,不同的发展阶段其归口管理部门和预算管理重点也不相同.为适应这种管理要求,同时为确保构建的全面预算体系能适应未来变化后的公司组织体系、管理方式.预算管理体系按照“模块化”的思路进行建设：根据管理层级、项目发展阶段、业务类型进行模板化划分,形成三维矩阵式模块组合.
(四)预算方案实施
遵循以上设计思路和设计原则,我们为新能源构建了全面预算管理体系.
1预算组织体系
预算组织体系的设计同样需要考虑该公司各方面的需求.项目组在设计预算组织划分及定位时坚持满足以下要求：
项目组构建公司三层级的全面预算管理组织体系,遵循“统一领导、分级管理、权责分明”的原则, 在公司内部划分预算责任单元, 明确各级责任单元应承担的预算责任、应具备的预算管理权限, 建立与公司组织结构相适应的全面预算管理责任网络.董事会是公司预算管理最高决策机构.董事会下设投资与预算审查委员会作为公司的预算管理日常决策组织,依据公司的委托和授权决策公司全面预算工作事项,组织、开展公司全面预算管理工作,居于公司全面预算管理组织体系的核心位置.
2预算编制体系
坚持四性四化,从内容、表格和流程上建立和完善了公司预算编制体系.结合公司业务及管理要求,强化业务预算、投资预算、资金预算,构建全面反映的全面预算编制体系,并以业务驱动为逻辑将企业经营、投资、筹资、财务相互衔接.
3预算执行监控体系
项目组为公司设计了预算授权、预算调整、管理报告和预算考核机制.
通过设置授权机制,确保预算编制、预算动用、资金支付和预算调整在相应的授权范围内执行.有利于组织机构正确、高效地开展全面预算管理工作.通过设置调整机制,确保预算严肃但不死板,及时根据执行情况变化调整预算,指导执行,使预算能够真正指导经营.通过定期监控预算执行的情况,及时发现问题,纠正偏差,以保证年度预算的完成.通过设置预算考核机制,可以更好地发挥全面预算管理的作用,充分调动全体员工的积极性和创造性,正确考核和评价各责任单元的预算执行情况,及时发现和解决经营管理中的潜在问题,确保预算指标的完成.预算授权、调整、管报和考核相互支持,形成完整的预算执行监控体系.
项目实施效果
通过科学的全面预算管理机制,能有效地促进该公司管理提升.
1、强化了预算目标引导性：通过设置合理的预算目标分解模型,将预算目标的沟通讨论建立在合理的测算基础上；完善了预算考核,将考核指标与预算目标衔接,保证预算目标的实现；通过预算月度执行分析及预算授权执行控制,强化预算过程控制,提高风险控制力.
2、梳理明确了预算组织及管理定位：通过理念灌输,让员工认识和理解“全员参与”；构建了合理的预算管理责任网络,确定本部各职能部门、各分子公司、各车间等的预算编制、审核及执行控制责任,落实具体责任人；借助预算管理职责梳理,进一步完善了管理责权分配；将预算责任与考评相衔接,提高了员工主动性.
3、精细化了业务预算：不断给员工强调业务驱动的预算管理理念；通过预算编制,将预算内容涵盖至生产经营的“全过程”；以审核验证和自动链接等方式确保产销存等预算符合实际生产经营安排、支持从业务到财务的预算编制要求；通过关键业务控制指标,提高公司对下属公司核心经营的指导.
4、与系统对接化繁为简：预算设计中,整合多方需求,在满足管理需要的基础上,尽可能避免重复性工作；与系统实现对接,为公司信息质量提升奠定基础；借助信息系统上线,进一步简化编制及统计分析工作量.