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每一个结构变革时代都会重新定义当时的管理理论和实务,当中国进入全球竞争的时候,中国的企业也进入了重新定义企业管理方式的时候.我们首先认识管理学界公认的评价标准,然后思考中国企业的道路.
四个企业时代
第一个时代：后二战时代代表人物：艾尔弗雷德P斯隆
这是个宏大的卖方市场时代,其驱动力是来自被禁锢的需求,以及一个新兴中产阶级的大爆发.这个时代的代表人物是通用汽车的艾尔弗雷德P斯隆(Alfred P.Sloan).斯隆首创了经营权下放与财务控制权集中这两者之间的平衡艺术.斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业中广泛应用.就是在这个时候,现代管理理论开始成型.
第二个时代：20世纪70年代初代表人物：哈罗德S吉宁
一个长期的经济低迷期开始了.随着经济发展放缓到极点,企业的多元化热情急剧高涨.其理念是：一种业务的可以抵消另一种业务的低谷.这时兼并和收购成了企业的主要业务,而其中大部分是纯粹的资产汇集.这个时代的代表人物是哈罗德S吉宁(HaroldS.Geneen),他将国际电报公司从一家主要在美国之外经营的价值7.5亿美元的电信公司,扩建成了横跨20多个行业的价值近180亿美元的公司.但是,国际电报公司成了时运起伏的标志,它最终凋零了,只剩下很小一部分幸存至今.
第三个时代：20世纪60年代至90年代初期
代表人物：杰克韦尔奇
随着日本人通过注重低成本、高质量和生产率,悄悄地创建起了一个制造强国,美国公司别无选择,只能够静下心来研究如何转型,企业领导人被迫把精力集中在经营业绩上.这个时代代表人物是通用电器的杰克韦尔奇,他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业,使得通用电器成为精密的增长机器和管理模式,特别是核心业务单元战略的计划管理带领通用电器成为全世界价值最高的公司.
第四个时代：20世纪90年代
代表人物：比尔盖茨
这个时候出现了一股规模大、范围广且影响深远的热潮,其动力是科学技术、高生产力、无限乐观主义、不断扩张的股市以及风险资本的史无前例的增长.这个时代的代表人物是微软的比尔盖茨.主宰20世纪90年代后期管理思想的四大信条是：商业模式创新、生产力、速度和股东价值.比尔盖茨拥有了这些特征,他成了“速度之父”.在他主导下,电脑成为每个人必备的工具,他用创造性的商业模式,把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台,新的商业机会不断涌现,价格不断下降.
四个核心要素
综观以上四个时代与代表人物特征,对于企业而言,真正奏效的经营方式的核心要素有四个：第一是战略――坚持明确且专注的核心事业战略；第二是执行――持续符合顾客期望的品质；第三是文化――建立以绩效为导向的企业文化；第四是组织――建立快速、弹性、扁平化的组织能力.中国企业如何实现这四个关键要素,我认为的突破路径是：
第一,重置战略逻辑
真正影响企业持续成功的重心不是公司的策略目标,也不是发展策略的流程,而是专注于核心事业的成长、坚持核心价值践行的力量.韦尔奇改造GE的第一个愿景目标,就是“第一或第二”,核心事业如无法成为业界的第一或第二,就修理、关闭或出售.对于中国企业而言,能否解决核心事业是非常关键的问题.
如何看待当前的发展机遇30年的中国经济的飞速发展,中国国际影响力的飞速提升,更加令人心动的中国庞大的市场,所有跨国企业对于中国市场发展的极大关注,这一切都给了中国企业和产业一个巨大的发展机会.在这样难得的历史机遇下,中国企业更应该乘机聚焦能力,专心致志于核心事业的不断成长,根据顾客、合作伙伴及投资者的需要来制定发展战略.
我曾经总结企业的经营战略可以分为四种：薄利多销型；品牌型；服务型；个性化满足型.目前,我们的企业仅仅停留在第一种形态.也就是说中国的企业是成长于“大量营销”的时代,企业的主要任务就是说服消费者接纳公司的产品.薄利多销的逻辑是一种大量生产的逻辑――企业产量越高,单位产品的成本越低,因而盈利能力和竞争力就越强.但是我们都很清楚这个战略逻辑今天遇到了挑战：
1、产品生命周期缩短.每一年都会涌现出15000种以上的新产品或者新型号,其中超过90％的新产品的生存都不会超过12个月.
2、市场进入顾客时代.很多企业的活动并没有真正地围绕顾客展开,所谓顾客导向只是一个时髦的口号,很多企业总是在试图操纵顾客.
3、价值才是品牌的基础.很多企业的兴趣是为自己的产品或者服务创造某种形象,而没有认识到企业产品或服务能够给顾客带来的实际价值才是顾客评价的基础,然后才会有企业形象.
这还只是企业所面对的部分挑战,但是即便是这些,我们的企业在战略逻辑上如果不作改变,发展就必然停滞.
第二,改变文化惯性
企业文化对推动企业获得良好业绩有着非常重要的作用,这是我们需要强化的意识.郭士纳在IT业井喷初期接手IBM,柔韧而坚定彻底地发动了一场企业文化变革,使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风.安德鲁莱克是美国全国广播公司前董事长,近期加盟索尼音乐公司.他公开声明,一旦挑起索尼BMG首席执行官重任,就要大刀阔斧重塑企业文化,将经营重点集中到数码音像产品的销售上.微软的管理人员承认,由软件开发者执掌帅旗的企业文化是造成某些产品失败的原因,因为他们常常会开发出一些技术上一流而消费者并不需要的产品.
我们看到,企业每一次真正的变革,都与掌权人自身文化和他所推崇的管理方式休戚相关.企业如果没有持续业绩,就无法承担一个企业公民的社会责任(比如减少失业率、保持社会稳定、创造更多的价值衍生机会等).对于今天的中国企业而言,更需要实事求是的领导作风,不能够有任何的非业绩因素,不能够强调无原则的“和谐”,在激励和管理制度上更需要注重实际的奖惩机制,这种重视比任何时期更为重要.如果无法形成业绩导向的企业文化,所谓的转型根本无法实现.
很多企业形成了自身的潜规则,不容易接受变化,不能够打破框框,甚至可能形成固有的滞后的习惯；而一部分企业的文化还有着非绩效痕迹,也就是无法用绩效来衡量业绩.企业转型考验的是公司上下一致对外的能力,只有明确的价值取向与价值判断,才可以让文化发挥应有的作用.
第三,逆转产品审视
很多企业对于产品的评价,更多是来源于企业的内部,来源于企业的技术本身,而没有从产品和服务的终端用户角度逆向审视.企业必须意识到时代的变化,需要调整自己的方向和定位,需要构建与顾客更紧密的关系,围绕关键顾客群展开顾客关系管理等.
一部分成功企业运用对于顾客细分需求的创新,开始了超越同行、引领变化的成长；而更多的企业还在沿用简单的顾客定义,用基本人口统计特征分类来划分市场,或用生活形态来划分顾客,或用规模来划分,称之为“大客户、小客户”等；更有的简单地以地理区域或者行政区划分来区隔市场.
索尼在每次推出一个畅销产品的同时,都会安排四个小组研究全新的替代产品.因为在索尼的逻辑里,新产品一旦上市,顾客的期望就会跟着提升,索尼要做的是抢先一步超越顾客的想象.企业必须明白,再以产品生产的逻辑来经营企业一定是要失败的.
第四,活化组织制度
关注一个企业的制度是否能够发挥正向的作用,最直接的指标是：
授权第一线人员快速且弹性地响应顾客需要；
能够不断致力于改善生产力,杜绝一切浪费；
建立快速弹性反应的组织力；
“简化、简化、再简化”是企业建立组织架构的基本原则；
促进企业的合作与信息交流；
把最佳的人才摆到最前线以掌握机会.
威廉大内提出的Z理论认为,一切企业的成功都离不开信任、微妙性与密切的关系,因此主张坦白、开放、沟通的“管理”基本原则.事实上真正的核心不在于企业组织形态有什么样的区别,而是什么样的组织管理更有利于企业竞争力的获得.正如大内所言：“美国企业在未来10年面临的关键性问题不是技术或投资,也不是规章制度或者通货膨胀.关键性问题是我们如何对一个事实作出反应,即日本人知道如何比我们管理得更好.”
当我们描述四个时期的管理方式定义的时候,时代已经到了第五季,这个时代会更快、更加剧烈,更加需要放弃以往熟悉的方法和经验,作出更大幅度的调整和变革.中国企业要做充足的准备：学会放弃自己的习惯,否则市场会放弃你.