怎么管理他人

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美国南北战争时,林肯总统任命格兰特将军为总司令.有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯,难当大任.林肯说:“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒,我想给别的将军也送上一两桶.”如果喝酒还能够打胜仗,别的将军也可以喝点酒.

林肯用人之长,也是好不容易才学会的.格兰特将军的受命,正是南北战争的转折点.而在此之前,林肯的用人标准是必须选没有重大缺点的人,结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫.

用人之长的第一个要点,是“见人之长”:用人不要看他有什么缺点,而是要看他能做什么.管理大师德鲁克说,发挥人的长处,才是组织的唯一目的.才干越高的人,其缺点往往也越明显.但是我们可以设计一个组织,使人的缺点不致影响其工作.换句话说,筹划一个组织,关键着眼于人的长处.

同样的道理,也适用于管理上司和管理自己,管理上司,要着眼于他的长处,而不是看他不能做什么;管理自己,不要白费力气去改正自己的缺点,而要把心思花在让自己尽量发挥长处上.美国一家管理杂志的总编辑,上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才.后来发现自己错了:“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人.”

用人之长说起来只有简单的四个字,但是其内涵相当丰富,要求我们见人之长(因此也要容人之短)、识人之异,还要求我们见团队之长、识团队之异.

用人之长,还要求我们育人之长.中国企业家曾经很流行学杰克韦尔奇,有人学多元化,有人学“数一数二”,有人学强制排名,其实都是在学皮毛.韦尔奇的精髓,在于育人.韦尔奇之所以了不起,之所以被称为“世纪经理人”,是因为他培养出了几十个世界500强公司的CEO.不管你是总经理、部门经理、车间主任,还是大学校长、医院院长、政府机关的处长,要学韦尔奇,首先要学他的育人.

经理人常常会忘记,他们所要管理的“他人”中,也许最重要的就是自己的上司,你等着上司来管理自己,而不是主动去管理上司.管理上司,是为了更好地创造成果.管理上司,要用上司之长.具体说来,要见上司之长、识上司之异、急上司之急.如果他是阅读型的,你就不要老是给他打,而是写书面报告.

不要让上司管理你,而要让他被你管理.但是,你还不能让他有“被管理”的感觉.过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行,过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵,都是对管理上司的误读.

经理人管理什么?初出茅庐的经理人往往不假思索地回答:“下属”.他们可能要花费很长时间和昂贵的代价,才能体会到这个答案中的两大失误.

失误之一是把管理的对象看做人.实际上管理对象是关系.“我管理张三、李四,还有王五”,其实你是管理与张三、李四和王五之间的关系.这样想,才会把管理变成互动,而不是一厢情愿、自作主张的冲动.

而且,“我管理张三、李四,还有王五”,也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系,这样想,才会分清管理下属和管理一个团队的不同.

管理失误之二是把管理的维度简单化了.具体说就是只看到向下的那一维,而忽视了管理的其他四个维度,尤其是向上的维度的重要性.管理一共有五个维度:向下――管理下属,向上――管理上司,水平――管理平级,向外――管理顾客、供应商等外部利益相关者,还有向内――管理自己.


在早期的企业组织中,决策是集权式的,沟通是从上至下的,跨部门运作匮乏,下属的主观能动性并不重要,向下管理曾经是经理人最主要的管理维度,那时对管理者的定义是“对下属的工作负责的人”.但是,这个定义过时很久了.德鲁克说,管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人.”

“影响自己业绩的所有人”既包括下属,也包括上司,当然还包括平级,而且还包括顾客、供应商等外部利益相关者,还包括自己.其中向上管理往往容易被忽视,在强调权利距离、等级秩序的中国更是这样.其实,你的业绩往往最依赖于你的上司.因此,帮助自己的上司创造业绩,是经理人最重要的任务之一.(责任编辑/吴文仙)

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