驱动管理

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摘 要 ：面对全球创新驱动发展趋势和我国创新驱动发展实际,党的十八大明确提出我国要实施创新驱动发展战略,通过创新驱动管理,增强我国创新驱动发展的新动力.然而,如何管理创新驱动,却是一个非常复杂的系统工程,不仅关系到我国实施创新驱动战略的成败,而且也关系到我国能否顺利地进行产业转型升级.本文认为,我国创新驱动发展管理应针对创新驱动发展的微观主体即创新驱动型公司,创新驱动发展管理的基础在于创新架构的构建,创新驱动发展管理的着力点在于创新经营路线图的制定.为此,本文基于创新架构理念,图解式地介绍创新架构的构建程序和创新经营路线图的制定程序,试图为我国创新驱动发展管理提供决策依据.

关 键 词 ：创新驱动发展；创新架构；创新经营路线图

中图分类号：F263文献标识码：A文章编号：1008-2646（2013）05-0016-07

一、引言

总书记在中国第十八次全国代表大会上的报告中明确指出,我国未来要“实施创新驱动战略”.要实施这一战略,不仅需要“深化科技体制改革,推动科技和经济紧密结合,加快建设国家创新体系”,而且也需要“着力构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系”.而实施这一战略的目的,不仅要“着力增强创新驱动发展新动力”,而且更重要的是“加快形成新的经济发展方式”.为了实现这一目的,不仅需要“使经济发展更多依靠内需特别是消费需求拉动,更多依靠现代服务业和战略性新兴产业带动”,而且需要“更多依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新驱动”.由此看出,管理创新驱动,已经成为我国实施创新驱动发展战略,增强我国创新驱动发展动力的重要保障.然而,如何管理创新驱动,却是一个非常复杂的系统工程,不仅关系到我国实施创新驱动战略的成败,而且也关系到我国能否顺利地进行产业转型升级.本文认为,我国创新驱动发展管理应针对创新驱动发展的微观主体即创新驱动型公司,创新驱动发展管理的基础在于创新架构的构建,创新驱动发展管理的着力点在于创新经营路线图的制定.为此本文首先介绍创新架构理念及其构建程序,其次介绍创新经营路线图的制定程序,最后是本文的简要结论.

二、创新驱动发展管理的创新架构

1. 创新架构的理念

创新（Innovation）是组织中产生新的增长或财富来源的过程.架构（Architecture）是通过整合、配置、转换和调整,将不同要素创造、设计或建成为有用的和持久的某些东西的学科.因此,创新架构（Innovation Architecture, IA）是整合、配置、转换和调整不同要素,导致组织的增长或财富新来源的创造、设计或建立的系统性学科.[1]

按照Tschirky和Trauffler[2]的观点,IA代表系统性的知识地图.一方面,根据客户需求的趋势和可利用的科学知识,IA涵盖了支撑现有业务和产品以及新业务和产品的所有主要知识（图1）.另一方面,IA展示了作为现有业务和产品以及新业务和产品基础的这类知识的可能的组合.IA包含六个结构层：（新）创新趋势、（新）业务、（新）产品-系统-服务、（新）产品功能、（新）技术平台、（新）科学知识领域.

图1创新架构（IA）的理念

“（新）创新趋势”层包含所有相关的社会、经济和市场趋势,比如老龄化社会、全球化、知识社会、技术市场、风险资本等.在“（新）业务”层上,补充或替代当前业务的未来业务的想法被详细列举.“（新）产品-系统-服务”层包含可能是当前或新业务一部分的现有的和未来的产品.在“（新）产品功能”层上,我们发现被一个以上产品共有的条目或产品特征.产品功能描述产品和服务的基本效果,在没有获得技术解决方案情况下,产品功能成为客户需求的“翻译”.找到最合适的技术解决方案是在识别当前和新的主要产品功能之后,并将其分配给特定的“技术平台”.技术平台列举将要被掌握的一组产品和加工技术,以便为被确定的产品功能提供具有竞争力的解决方案.技术平台的概念有战略意义,在创新驱动型和技术驱动型公司中,将要被R&D、生产和供应链管理掌握的技术数量达数百甚至数千个.尽管每项技术代表相当大的财务价值,但是为这些技术中的每一项都带来商业价值实际上是不可能的.因此,根据技术平台创造一批有意义的技术,使得管理人员能够估计战略性技术的价值.IA最后一层是“（新）科学知识领域”,该层实际上表明公司技术基础的起源.这一层次具有重要的战略意义,因为它表明“战略能力规划”是现代战略规划一个不可或缺的规划.在相应的基本知识基础被规划和确立之前,基于技术密集型产品的雄心勃勃的营销计划仍然是微不足道的.

2. 创新架构的构建程序

Tschirky和Trauffler[2]认为,构建IA不必遵循严格的规则.然而,经过多次实践之后,当前的业务状况首先被展示.为此,创新架构的构建步骤1中,当前的业务被捕捉到 （图2）.在步骤2中,对当前业务有影响的那些趋势被确定.步骤3涉及当前主要的产品及其与不同业务的联系.步骤4包含引入当前产品和服务共有的产品功能,并将其与这些产品和服务相联系.在步骤5中,当前的技术平台被展示,并与技术平台主要关注的产品功能相联系.当前业务状况的表现与引入的基本科学知识领域有关,后者对过去的产品开发产生主要的影响（步骤6）.

利用IA的创造性部分始于步骤7和8.由于源于早期的研究或专题研讨会,所以可能影响未来的客户行为和产生新的客户需求的新的重要趋势被引入.相应地,必须带来新的知识领域,以便促进新思想的形成.在下一步中,不一定要仿效传统的IA结构和对未来业务或产品进行头脑风暴.相反,可以形成步骤9,深入讨论新趋势和需求的可能结果,并将这些假设的新趋势和需求“转化”成新的产品功能.由于不是对未来产品和业务下结论,所以说明拥有可能新的产品功能的未来具有更少的不确定性.只有在现在,召开新产品或业务的创意会议是有意义的,然而步骤10和11可能反复地进行.当决定包括新功能后,讨论必需的技术支持是步骤12.这一步可能会提出一个新的技术平台,或新功能与现有平台一起联合发展.在第12步中,新的知识领域的问题重新被讨论. 图2创新架构的构建

三、创新驱动发展管理的创新经营路线图

1. 创新经营路线图的理念

创新驱动战略管理中利用的路线图反映的理念的灵感来自于地理路线图.当旅行者外出旅行时,地理路线图充当旅行者的工具.与此类似,创新驱动战略管理中的路线图作为一种规划工具,能够指引创新驱动型公司不断创新,增强其创新驱动的发展动力.作为一个规划工具,路线图本质上是图形化的示意图,展示规划目标、目标间的关系以及目标间关系随时间的变化状况.

创新经营路线图（IBR）可以采取各种特定的形式,取决于类型（机会、能力、产品、技术等）、特定环境（产业、科学、企业）和时间范围（短期、中期、长期）.本文侧重于技术路线图,对于给定企业而言,创新经营路线图突出中长期的三个目标层：创新驱动器、业务和技术（图3）.

创新驱动器层包括公司外部和内部驱动器.外部创新驱动器是来源于公司外部环境的因素,可以表述为市场或客户要求（需求）.那些要求和需求由法律法规的变化、技术变化、竞争、社会趋势等引起.内部驱动器常常产生于公司的战略目标或者公司的内部约束因素,比如产品发布策略、公司的优势或劣势、成本降低目标、利润目标、重组计划等.

业务层包括公司的战略业务及其子层中那些交付的业务相应的产品和服务.除了产品和服务外,该层可能也包括别的子层实际规划的产品或服务的特征.第三层致力于技术.这一层进一步分为技术平台和实际技术子层.

创新经营路线图所有的层次及其相应的子层,比如实际创新驱动器、技术、产品、产品特征以及那些层次的内容和层次本身,不能被认为是孤立的,只有当它们的配置代表一个整体性的、相容的战略规划时才是有意义的.这种配置是通过对所有三个层次及其相应的内容以某种方式进行时序安排和相互关联产生的,以满足设定时限内的创新战略目标.

图3创新驱动发展管理工具：创新经营路线图（IBR）

需要强调的是,IBR不能取代创新战略分析和创新战略目标设定.在开始制定创新经营路线图之前,创新战略目标必须是清晰的,否则就会出现创新经营路线图与创新战略规划无关的问题.事实上,创新战略目标需要包含在IBR中,作为公司内部的创新驱动器.

此外,需要对创新项目和创新经营路线图加以区别.创新项目是高度具体化的活动,在时间上是界定好的,通常在一个较短的时期,具有低水平的不确定性.当与其他创新项目分开考虑时,某个创新项目的内容可能是有意义的.项目规划具有可操作性,并遵循项目管理和控制的规则.然而,IBR被当作是向复杂性和不确定性的战略层次的进步.当IBR符合自身及整个战略环境时,它的内容才有意义.因此,IBR不仅仅是一个纯粹的创新时序安排工具；相反,它根据大量的战略选择支持创新战略评估和决策.这些选项在制定IBR过程中可能是组合式的.

如上所述,IBR的三个主要层次及其子层与IA中描述的层次具有较大的相似性.事实上,IBR可以看作是动态的IA.然而,两者的目的不同.IA主要集中在现在和未来状况的简单印象,以便增强创造者搜寻创新时的创造性.IA提高公司的创新资产的透明度,并展示两者间的关系.IBR的目标是,通过展示其目标随着时间变化的动态关系,提高创造者的规划和决策能力.这种展示目标的动态方式使得规划目标如何能实现以及需要做出什么决策的战略选择形象化.[2][4]

2.创新经营路线图的制定

IBR的制定实际上需要以IA为基础.下面以旨在获得具有个体机动性的经济适用型飞行器的公司的IA（图4）为例,说明制定IBR的具体程序.[2][3]

第1步：决定IBR的时间范围.该时间范围通常是指有效的技术和创新战略必需的时间范围.一个有意义的战略性IBR的规划周期是中到长期,而不是短期.由于依赖产业,所以这种规划周期的年数变化相当大.

第2步：客户细分和创新驱动器.这里需要界定公司所希望拟定的IBR的客户群.清楚的界定客户群是重要的,因为这为搜寻创新驱动器提供基础.讨论谁是这种客户群的关键客户以及为什么也至关重要.如果某个IA包括选定的市场客户群,那么来自“创新趋势”水平的数据可以作为外部创新驱动器的来源.一般来说,当我们搜寻外部创新驱动器时,还要包括以下方面：市场变化、技术变化、竞争对手的行动、产业合作和联盟、能力和财务、法律法规、行业规范或环境要求.竞争对手通常代表非常强大的外部创新驱动器.因此,请识别竞争对手并讨论他们的竞争状况.当这样做时,集中在最重要的竞争对手和选定的细分市场是重要的.请考虑那些竞争对手的优势和劣势,并讨论细分市场的竞争对手的行动的战略含义是什么.

进行SWOT分析或者短的头脑风暴会议,能够进一步识别外部和内部创新驱动器.内部创新驱动器可能源于公司的优势和劣势,以及公司的战略目标.请将全部的那些创新驱动器列举出来,并将它们分组,最后再区分它们的优先次序.请将对公司和客户群中的关键客户均有重要影响的那些创新驱动器包含在IBR中,并按照预期出现的时间对其进行时序安排.在如图5中,我们改变图4中IA的两个外部创新驱动器：“零排放倡议”驱动器源于“环境保护”趋势,“不受约束的移动性”驱动器源于“日益增加的全球旅行”.

第3步：界定产品特点.产品特点需要做出选择,以便它们能够响应内部和外部创新驱动器,我们建议界定三到四个关键特征.例如,图5中选择导航、再利用和样式,然后在那些类型中沿着IBR的时间表进一步寻找具体的规范要求.这种时间安排应当被设定以便与创新驱动器的产品特征规范要求相匹配.对于那些关键特征的界定来说,寻找来自于IA的“功能层次”的灵感通常是有益的.如前所述,在没有先行采取的技术解决方案之前,功能成为客户需求的“翻译”.在图4和图5的例子中,来自IA 的“创造形象”、“识别方向”和“再利用原料”的功能,已经被转化为IBR中的“导航”、“再利用”和“样式”的关键特性. 在这一步中,我们建议彻底讨论实现选择的产品特征必需的风险、可行性和成本.这需要评价各个驱动器相应的规范要求的每个产品特征的增加值和效果,以及驱动器背后最初的客户需求.成本-收益分析可能是这种评价的正确工具,因为这种分析能够识别哪些关键特征对驱动器有最大影响,以及对多个驱动器有哪些影响.在IBR业务级别的产品特征层需要包括哪些关键特征.

第4步： 根据时间表将业务添加到IBR中.在进行第4步之前,集中讨论公司业务的战略目标以及怎样/何时实现这些目标必须已经得出结论.当将业务包含到IBR中时,它们应当以某种方式选择业务并将其列入计划,以同时响应之前讨论的战略业务目标和创新驱动器.在这里,IA再次作为提供未来业务的灵感的来源.例如,三种业务“长途飞行”、“绿色流动性”和“大规模”已经照原来的样子从IA被改编到IBR.

第5步：对产品战略排队.这一步包括讨论所有可能的产品战略,它们同时满足之前确定的产品特点和业务.讨论的其他方面可能包括：基本的产品战略决策的选择,比如“高端”或“低端”产品类型、产品族的概念、平台战略、样品的截止日期、市场推广和新一代产品发布的时间表等.例如,三个产品“绿色飞行”、“轻松飞行”和“飞行”按照现状从IA改编到IBR.

第6步：对技术解决方案制定时间表.这一步包含两个主要的任务：第一,识别技术解决方案,第二,根据它们对实现步骤3决定的所有的产品特点的贡献,评估这些解决方案.这一步的最终目标是,对IBR中做出的决定有关的潜在的技术发展或收购活动增加透明度.因此,潜在的技术解决方案的确认与对它们的评估密切相关.在评估中要澄清的最重要的问题是：潜在的技术如何适合给定产品特点的实现,公司

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第7步：成形技术平台.技术平台的形成表明,再次分析前一步选择的技术,以便将这些技术划分成有意义的战略实体.技术平台的指定应当符合前一步的战略讨论.从根本上讲,根据公司在一个特定的技术领域发展独特能力的雄心,以及能够利用平台在多个业务单位的协同效应,技术平台应当集群发展.在IBR中的技术平台形成过程中,需要对IA中的平台进行细化.经验表明,在这一步中可能的技术平台的内容应当包括想要建立的新技术（前一步中进已经讨论的）,以及现有和已掌握了的技术.这一步会给出有关可能的平台及其影响的最完整的图像.然而,这一步仍不建议在IBR中包括现有技术.一般而言,第6步进行的技术的识别和评估,以及这一步中有关技术平台的决策,是一个耗费时间的反复进行的过程.

第8步：资源的规划含义.IBR中长期规划活动在执行时需要付出较多的努力.因此,我们也建议在IBR中包括公司的单位资源的含意.要讨论的主题通常是：增加资本或更高的预算、R&D或物流的战略联盟、建立新的项目结构和组织结构的必要性等.

最后一步：只有在IBR的所有层次被正确地精心设计后,我们才建议通过连接器开始每个层次的条目的联系,并用箭头表示它们随着时间推移的直接关系.这样做意味着明确地设置和排列与时间表相关的转折点和发展.链接项目的最后一步突出给IBR的规划活动的总体准确性带来巨大的价值,因为所有条目在整体规划环境比如所有目标、活动、时间表和层次间的交接方面通常严密地被审查和考虑.

图4公司当前的创新架构状况

图5创新经营路线图的形成

四、简要结论

在技术变化迅猛发展和竞争性创新日益加强的今天,技术和创新不再是特定个人或部门的问题,而是整个公司关心的问题.在这样的背景下,对新技术和创新表现出良好的开放心态,公司管理者和员工需要有天生的好奇心和承担风险的意愿,公司内部和外部均具有较低的沟通障碍,就成为公司文化的新特征.沟通障碍是公司普遍存在的一种事实,这主要源于由于公司的各个部门“说”的不同“语言”.例如,在R&D部门中,以自然规律、工程原理、数学规则进行的思考和演讲居于支配地位,其语言可以称之为“研发语言”.生产部门则是由具体的生产技术、生产量计量标准和质量观念构成的“生产语言”.在市场营销中,人们说“客户语”,被客户利益、销售价格和独特的销售主张之类的表达所支配.公司的财务部门的思想和行动以盈利能力、流动性和利润率等“财务语”为基本语言.这种巴比伦式的语言混乱已经成为公司达成共识以及适时做出决策的主要障碍,公司的创新驱动发展管理也因此受到挑战.

创新驱动发展管理过程一方面需要考虑可能影响主要决策的大量所有因素,另一方面需要不同专业岗位的相互了解,接受这些岗位的变化,并根据做出的恰当的单个决策最终达成共识.多样性和单一性间的这种相互作用,实际上反映出处理复杂性的一种方法：当开始某个决策过程时,故意地考虑到所有基本的决策因素,反映出有意增加复杂性.相比之下,随后对要做出的最适合的决策达成一致的过程,相当于有意降低复杂性.成功地管理复杂性是对创新驱动型公司一个特有的挑战.个人或公司创新的雄心本身意味着征服客户需求的新领域,以及能够满足这种需求的技术.因此,创新性特别依赖收集想法阶段最初增加的复杂性的能力,以及随后再将复杂性降低到合理数量的、有前途的创新项目的能力.

对创新驱动发展管理日益重要的、更大的挑战是更加开阔的创新意识.目前,普遍被接受的创新主要集中在新产品、新技术或新服务方面.然而,“卓越创新”已经远远超出普遍被接受的创新的范畴,还包括组织创新和业务创新,这表明创新需要具有整个行业或全球视角的管理创造性.创新的另一个主要趋势是“开放式创新”和“分布式创新”,这种结构模式创新的特征是,跨越并超出组织边界或区域边界的共享R&D资源,这表明创新需要具有结构化或系统化视角的管理创造性.

针对全球创新驱动发展的新趋势以及我国创新驱动发展的实际,本文提出我国创新驱动发展管理的对象应针对创新驱动型公司,创新驱动发展管理的基础在于创新架构的构建,创新驱动发展管理的着力点在于创新经营路线图的制定.在此基础上,本文用图解法阐释了创新架构的构建和创新经营路线图的制定,以便为我国创新驱动发展管理提供决策依据.