房地产企业的财务管理

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摘 要 文章分析了房地产开发企业财务管理存在的主要问题,并提出了完善房地产开发企业财务管理的措施.

关 键 词 房地产开发企业 财务管理 融资管理 财务风险

一、房地产开发企业财务管理目前存在的主要问题

目前,大部分房地产开发企业的财务管理还处于基本的会计核算的阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用.作为一个尚未成熟的行业, 在房地产开发企业的财务管理中还存在许多问题.

1.缺乏统一明确的财务业务授权机制

由于缺乏统一明确的财务业务授权机制,有的房地产开发企业的二级项目开发公司各自为政,自成体系,与母公司在财务体系和财务制度上有所分歧,在日常的财务活动中难以得到统一的财务结果,上级的财务思想下级难以执行,使得母公司无法有效地进行管理,造成公司的管理控制能力下降.

2.缺乏财务预算经验和管理意识

许多建设开发商认为只要工程能够取得土地使用权,组织施工队伍按设计图纸施工,再投入相应的资金,工程项目能够按期竣工交付使用,就会产生经济效益.其实不然,如果房地产开发企业没有从财务预算方面去考虑分析,即对开发的房地产项目没有从征地的成本上、资金的运作方面、经济效益的回报率上做细致的财务预算,那么企业就无法确立目标利润,更谈不上各项成本指标的测算及分解落实工作,还可能造成在资金管理上盲目进行运作,财务管理工作只停留在单纯的会计核算,疏忽了成本控制,从而加大项目成本的投资,影响企业经济效益.

3.融资压力大、渠道单一

房地产业项目投资大,周期长,风险高,融资压力大,不容易实现供求平衡.我国房地产开发企业内部融资主要包括自有资金和预收的购房定金或购房款.预收的购房定金或购房款不仅可以筹集到必要的建设资金,而且可以将部分市场风险转移给购房者.但是房地产开发企业单纯依靠内部融资是不能满足全部资金需求的,更多的资金需要通过外部融资获得.主要渠道有发行股票、股权投资、发行企业债券、银行贷款、房地产信托、利用外资、合作开发、产业基金等.

4.忽视全面成本管理

全面成本管理就是要求房地产开发企业实行全员、全过程和全方位成本管理.房地产开发企业的成本发生是一个过程, 涉及到前期策划、规划、设计、施工、销售等开发的各个环节, 其成本管理就是要在项目开发的全过程中, 对全部成本构成要素进行规划、控制, 从而实现企业利润最大化.而房地产项目工程成本管理的基础资料, 来自于企业内部各职能部门及施工一线的管理部门, 有些房地产开发企业管理者认为成本管理和核算是财务部门的职责, 忽视了内部各职能部门进行全过程成本核算的重要作用, 致使财务部门收集成本一线的资料极其有限, 造成成本管理偏离预算, 从而不能达到有效控制成本的目的.

二、加强房地产开发企业财务管理的措施

1.建立和完善业务授权制度

建立统一明确的业务授权制度,平衡各层管理者的权力与责任,明确规定各项业务的执行程序,提高管理的规范化与科学性,降低运营风险.

房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业,控制风险是财务管理体系需达到之首要目标.作为风险控制手段的载体,内部控制体系的建立与完善是房地产开发企业长期良性运行的有效保证.按照内部控制理论,企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素,房地产开发企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点,因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程,与业务流程紧密结合,直接影响企业管理控制方式和控制程度.业务授权制度包括三个层次：首要层次指明确授权对象；第二层次包括业务种类和权力类型；第三层次应具体规定审批依据和工作程序.

2.建立全面预算管理体系

以全面预算管理为核心手段,实现战略目标的有效分解和战略实施反馈,实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控,实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环,并与部门绩效考核紧密联系起来.

（1）推行全面预算模式

根据房地产开发企业特点,建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式.项目预算是房地产开发企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算.资金预算是指房地产开发企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划.

（2）预算的编制与执行

房地产开发企业全面预算的编制过程,需要上下互动,反复沟通.预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人,他们需要严格按照预算控制实际业务.房地产开发企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来,如果某项实际业务是预算范围内的业务,则可按照正常的审批程序进行；如果该业务是属于预算外的业务,则需要按特定程序报至房地产开发企业最高决策层审批,并说明理由.这样,能够有效地控制预算外支出,增强企业的控制能力.

3.加强房地产开发企业融资管理

（1）完善房地产业金融市场,逐步建立多元化的融资渠道

根据房地产业的实际需要和房地产金融市场的实际承载能力,积极推进房地产抵押贷款的证券化和房地产信托等金融工具的发展,激励金融产品创新,降低房地产开发企业的融资成本,提高了融资市场的效率； 适当引进国外先进的金融工具和操作手段,同时以发行B股、H股或外汇债券的形式,扩大在国际市场的资金筹措面,加速房地产金融的国际化进程； 加快完善房地产金融立法,推动房地产金融健康发展.房地产金融立法从两方面入手：一是修改完善现有的法律法规,如《证券法》、《担保法》、《保险法》等不适应房地产金融发展与创新的地方；二是尽快出台相关法律法规,如《产业基金法》及涉及全社会的信用立法等.房地产金融的创新离不开法律的保障,特别是在证券市场乃至整个金融市场、房地产市场发育并不成熟的情况下,房地产金融业的法制建设具有更为重要的意义.

（2）积极寻求海外资金,建立多元化产权投资模式

对于国内经济持续较快增长的良好预期和人民币升值等利好因素,促使海外资本积极在中国市场寻找房地产投资项目.但是目前国外房地产开发企业进入中国独立运作项目的经验和条件尚不成熟,必然需要寻求中国的合作伙伴,因此与海外资本的联合就成为国内房地产开发企业融资的一条良好渠道.同时这也是国内房地产开发企业与专业机构合作,提升自身开发品质的机会.

4.完善资金管理系统,控制财务风险

在全国各大城市中,都可以看到修建之后停工的烂尾楼,防止这类现象发生就要求房地产开发企业在开发过程中加强资金管理,杜绝不良资金流动.

（1）资金管理纳入全面预算管理体系

通过与项目预算和责任中心预算相结合的资金预算,可以实现对资金需求较准确的预测与动态调度,从而降低资金成本,提高资金使用效率；通过对资金预算实际执行情况的分析,对房地产开发企业的资金使用进行及时反馈和修正.

（2）建立适应于企业规模的资金控制模式

大型房地产开发企业,二级项目开发公司众多,会计主体数量较大,适应于资金调度中心模式；中小型房地产开发企业,则可选用资金监控模式.在现实的房地产开发项目中,由于不良的资金控制模式而导致在建项目资金不足,后续资金跟不上的情况时有发生.

（3）建立结算中心形式的资金管理机构

资金管理是财务管理的中心.在资金使用过程中,企业要统筹安排、合理调度、把资金用活.房地产公司应建立结算中心形式的资金管理机构,以起到统筹安排使用资金的作用.通过合理调度,充分发挥货币的时间价值,把原来分散的资金集中起来,有利于用活资金.此外,对预付账款要严格审查,严格控制.