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费用是要被管理的,如果不加强费用的管理制度建设和管理执行力度,厂商在卖场费用方面是很容易发生问题的,甚至是陷入失控的局面.亏钱容易赚钱难,不看好费用这个大漏斗,多丰厚的利润都会流走.厂商维护卖场时常见的费用管理问题大体有以下这些：
费用支出跟销量没有挂钩
跟卖场做生意,一定是要花钱的,只要花到业绩的提升上面,那是可以的,问题是有些厂商花钱没有经过充分的计算和考虑,更多时候是凭感觉,凭想象,觉得这个钱花下去可以怎样怎样,没有具体落到销量的提升上.我们知道,一切的市场动作最终的目的都是为了销量的提升,诸如陈列形象改善、拿DM资源、请促销员、消费者教育、卖场客情等等.所以说,每笔费用,都要跟销量结合起来考虑,综合评估值不值得投入,决不可以凭感觉拍脑袋的.哪怕是费用花下去是亏账,也得知道为什么亏了,心里有数,所有费用的投入情况一定是能被合理解释的.
对费效比没有考量充分
费用的使用光跟销量挂钩还不够,口头上喊喊很容易,真要抓就还要落实到具体的费效比核算上,看1000块、3000块的绝对费用值没有意义,要看跟销量比较的相对值,正常的费效比控制在10%左右是比较合适的,那种费效比50%、100%的销售行为有什么意义呢?看起来销售有了,可是利润没了,企业不是为了赚钱而经营的吗?战略性的投资可以理解,但这是短期行为,费用买规模在市场初期是可以的,但是不可持续.如果不关注费效比,每笔费用都是战略性投入,都严重超高,那企业将丧失持续发展的竞争力,甚至会导致大盘崩溃,江山殆尽!
对费用的核销审计不够严谨
费用是经由业务团队的手花出去的,这里面鱼龙混杂,漏洞隐存,需要的是企业财务制度的有力监控,不然,终端费用有多少最终流向卖场要打个大大的问号.联合卖场、经销商一起虚拟费用,拿虚拟报账,虚拟费用名目,借故多申请费用,虚拟人头占费用,集权暗箱操作等等,业务人员侵占费用的套路五花八门,可以写部葵花宝典.这就是在考验企业的监控力,某种程度上来说,员工对制度的挑战性远比服从来得更有野心,作为管理者,不得不时时警醒.企业必须从费用预算、费用申请、费用核销、费用监督等各方面强化制度体系,对员工形成威慑力,严惩违规者,方能疏堵结合,提高费用管理效果.
对费用的认识和思想发生偏差
在卖场要不要花钱,怎么花钱,花多少钱,这些问题不是员工天然形成的观念,应该说是由决策管理层的意识在影响的,甚至起到了导向的作用,有的管理层面对卖场问题时候,甚至还骂员工：妈的,给钱都不会花呀,你猪头呀?因为有钱,可以不钻研操盘技术；因为有钱,就没压力,砸钱就可以混日子,队伍也没有拼搏意识,员工也不注重自我成长.老子有钱就是王,砸不死你!上面如果这样想,就会发现下面员工一个比一个会花钱,而且永远钱不够用.当然,在某个时段,花钱买市场,花钱买规模也是可以理解的,但演变为常态,就会有大问题!水至清则无鱼,那是否就可以浑水养鱼呢?我个人的看法是此路不通!为什么这么说呢?因为并非人人都是主人翁,人人都是正人君子,目光短浅、贪图小利、随波逐流的人一抓一大把,当发现企业有很多钱可以花的时候,私心就作怪了,不是在思考如何好好干活,而是把心思更多的放在怎么去搞钱上了,因为那样来得快.企业丰厚的费用资源没有成为销售的助推剂,反而成了某些人的大肥肉,这样下去不是让情况变好,而是会更糟,持续发酵的结果就是某天发生大震荡,无法控制.
用费用开路忽略基本功
一切都是为了完成业绩没错,但为了完成任务一切都是可以的,这个出发点必然导致激进的思路和行为.作为厂商,作为KA负责人,大家太恐惧了,生怕完不成任务,就使劲儿砸钱,为什么不去多多想方案?在方式方法上创新?因为钱可以解决问题,就容易牺牲掉基本原则、要求和放弃了做基本功,带病可以跑,但是长期带病跑就会重重摔倒!基础不牢,能盖多高的楼呢?终究有一天会为自己的行为付出代价,换个角度逆向思考：如果我们能把卖场维护的基本功打扎实,把价格体系、产品结构、陈列、推广、导购管理等等这些基本工作做好,业绩自然就有了呀.我们是不是太急了,急得不能给自己留一点喘息和看路的时间?
（编辑：market@vip.sina.）