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摘 要：薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一,必须科学地建立酒店薪酬管理体系,才能吸引、保留和激励优秀的人才.本文通过分析厦门H酒店薪酬管理存在的问题,进而提出优化策略.以期望改善其薪酬管理状况,从而吸引人才、留住人才.
关 键 词：厦门H酒店薪酬管理优化
随着越来越多高档酒店进驻厦门,厦门酒店业的竞争日趋激烈,若要在竞争中获得优势,就必须提升服务水平、管理水平.而服务水平和管理水平都是由员工来执行完成,因此如何在激烈的市场竞争中利用有限的人力资源建立科学的薪酬管理体系,是厦门酒店行业面临的严峻考验.
一、薪酬管理的相关概念
1.薪酬的概念及构成
在人力资源管理中,由于对薪酬的界定比较宽泛,导致了不同的人对薪酬有不同的看法.在早期,薪酬理论与经济联系,但现在与管理理论联系更密切.由于历史发展和学科的分支,薪酬在经济学家和管理学家视野中的界定也出现了明显的不同.从经济学视角下探讨的薪酬具有宏观性和抽象性,更具有一般劳动者的工资概念,同时包括的范围有一定的狭隘性.从管理学研究的薪酬则具有更丰富的维度和内涵,本文所采用的是管理学视角的薪酬概念,即广义的薪酬概念.
广义的薪酬分为经济性薪酬（外在薪酬）与非经济性薪酬（内在薪酬）.经济性薪酬是指以物质形态存在的各种薪酬,它又可分为直接薪酬和间接薪酬.直接薪酬指以工资、奖金、津贴、佣金、股票等名义或形式支付给员工的报酬部分,间接薪酬是指以培训、医疗、休假、保险等形式支付给员工的间接货币报酬部分.非经济性薪酬是指由于工作本身所获得的满足感,包括工作本身、工作环境和组织特征带来的效用.
2.薪酬管理的内涵
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下,综合考虑企业的内外在各种因素的影响,确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式,并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程.其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工,并激发他们的工作热情和各种潜能,最终实现企业的经营目标.
二、厦门H酒店概况
1.酒店简介及其组织结构
H酒店是厦门首家品牌精品酒店,于2012年3月开业.酒店是洲际酒店集团旗下的时尚精品酒店品牌,主要针对寻求个性与真实体验的高端客户,为他们提供融和当地历史、文化和自然元素的下榻体验.酒店拥有128间客房,包括8间海景套房,在最大化呈现美景的同时,体现着厦门新旧交融的独特魅力.
H酒店组织架构比较简单,采用直线职能制,实行总经理负责制,另设行政助理,协助总经理共同处理酒店的经营管理事务.下设前厅部、餐饮部、客房部3个经营性部门,以及人力资源部、财务部、市场销售部、保安部、工程部5个非经营性辅助部门,八个部门分工协作,共同完成酒店的日常经营接待任务.为了分担总经理的工作以及协调一线部门间的协作,前厅部、客房部、保安部统归房务总监管理.
2.酒店岗位工资现状
H酒店沿用了酒店业传统的行政级别划分方法将酒店员工分为10级,每一薪酬等级的内容基本与该岗位等级的内容相一致（具体情况见表1）.
表1岗位工资明细表
级别职位工资（元/月）
1总经理保密
3财务总监、房务总监、销售总监、工程总监
4行政总厨、行政管家、人力资源部经理、保安部经理
5前厅部副经理、餐厅经理、市场传媒经理、总会计师6000-7000
6行政助理、宾务经理、副厨师长、销售经理、采购经理、IT经理、值班工程师4000-5000
7宾客关系主任、销售代表、各部门主管3000-3500
8销售协理、美工、会计文员、采购员、保安领班、技工2000-2500（除美工4000外）
9前厅部服务人员、客房部服务人员、餐厅服务员、厨师、预订员、保安员2000
10公共区域服务员（PA）、助厨、管事员1700
10T各部门实习生前3个月1000,后三个月1200
注：以上数据来自H酒店人力资源部
三、H酒店薪酬管理存在的问题分析
1.薪酬结构不合理
我国酒店企业普遍实行的薪酬结构是以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”,H酒店也不例外.H酒店的薪酬结构整体比例失调,虽然在薪酬体系中有浮动工资,但浮动工资己经失去其本身的意义,几乎没有固定薪酬和可变薪酬之分,很难起到激发创新精神的积极作用.相对于其他高端酒店,H酒店的福利和津贴都比较少,非经济性的薪酬也没有受到重视,人力资源部因为人手太少已无暇顾及这些内在的薪酬管理.而且在H酒店现有的薪酬体系中,并未在经济性报酬中设置工龄工资这一项,员工的工龄差别基本没有体现.这样的薪酬制度必然会影响老员工对企业的忠诚、工作的积极性,并且一定程度上增加酒店招聘、培训等方面的投资成本.如何调整薪酬的合理结构,既能给员工一种相对稳定、安全的感觉,又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个难题.
2.薪酬管理不透明
整个酒店行业将薪酬的保密性作为薪酬政策之一,H酒店也不例外.员工对酒店薪酬管理的过程知之甚少,只清楚自己最后拿到手的数目,透明度相当小.大多数员工表示不清楚酒店的评定标准,不了解评定自己薪酬水平的依据.当得知同级同事的薪酬多于自己时,会产生强烈的不公平感,而他并不知道薪酬差异的原因.因而,扩大员工的参与程度,增加薪酬管理的透明度也是值得重视的一个问题.另外,薪酬管理的不透明也会让员工对酒店薪酬管理的公平公正性持怀疑态度,以致薪酬的激励效果大打折扣.
3.薪酬内部公平性缺乏
从公平理论中不难看出,员工理解薪酬的公平是一种相对尺度的衡量,它并不是要求员工有一定相同的工资报酬、享受一样的待遇,它否定的是人与人之间拿相同的工资报酬.在H酒店中,级别相同的基层管理人员和基层员工无论任何部门,绩效如何,薪水基本无差别.恰恰就是这种看似平等的绝对公平,让高绩效员工感觉不公平,从而导致了他们的离开.公平的薪酬制度须要体现的是差别公平,即每个人拥有的知识、经验、能力和贡献度等反映到工资报酬上的差别.四、H酒店薪酬管理优化措施
1.调整薪酬结构,引入宽带薪酬理念
要使薪酬结构合理化的一个重要手段是引入宽带薪酬结构理念.宽带薪酬管理的基础首先是建立一个公平的内部级别体系,通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵,建立酒店内部相对公平的内部级别体系.
宽带中的“带”是指工资级别,宽带是指工资浮动的范围比较大.根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带浮动范围以及级差,同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果共同确定薪酬等级和水平.酒店可以适当拉大绩效薪酬的比例,使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬.如H酒店现有的岗位薪酬和绩效薪酬的比例是75%25%,可以适当调整到60%40%,如果绩效评估体系完善,则可以是50%50%,甚至以上.这样的比例可以提高员工的工作积极性,从而改善工作质量,为客人带来更好服务,提高客人满意度.
2.加大薪酬管理的透明度与公平性
酒店可以改变薪酬政策,适当加大薪酬管理的透明度.酒店可以向员工介绍薪酬评定的依据,让他们了解自己薪酬的构成比例,知道自己或他人加薪的原因,并知道怎样才能加薪,同时也能明白同岗异薪的真正原因,减少冲突和误解,这对于鼓舞士气是很有帮助的.做到薪酬管理的公开化和透明化,有助于向内外部人员传达一种积极的信息.对薪酬管理制度公开、公平和公正的表达,会使内外部人员对企业更加信任.
要实现内部公平,H酒店需要调整工资结构,基本工资等于岗位基本工资+一线津贴+技术津贴+学历津贴+店龄补助.也就是说,对于同一岗位的员工,若其学历、工龄、技能经验不同,其基本工资也不同.学历能体现一个员工的基本素质和学习能力、理解能力,添加了此部分内容,目的在于鼓励员工继续深造以提升个人基本素质和能力.如目前酒店的前台接待岗位有8个员工,其中有4个分别从瑞典、新加坡等酒店管理专业留学回来的,但是他们的工资却和其他部门9级的员工（如中专学历的楼层服务员）一样.这样表面看似公平的无差别待遇实际上是对高学历员工价值的贬低.为了达到薪酬内部公平性,学历津贴还是非常有必要的.工龄体现出员工的忠诚度,企业也应该对员工的这种忠诚作出鼓励.一线津贴能体现出酒店人性化的一面,一线服务人员工作劳动强度非常大,每个一线岗位都要有人上夜班,如前厅部的前台接待员、餐饮部的餐厅服务员和厨师等.
3.设计多元化福利选择
（1）培训方面.根据员工的需要,可以为员工提供进修培训的机会.对于酒店业来说英语无疑是一门很重要的语言能力,很多员工都有学习英语的兴趣,但是酒店却没有这方面的培训；严格执行交叉培训计划,不仅可以让员工学到更多技能,感受工作的挑战性和趣味性,给员工提供更多的发展机会,而且有益于各部门各岗位协调彼此工作.
（2）文体方面.将酒店闲置的场地改造成员工活动室,可以设置一些简单的体育设施,丰富员工的业余生活,缓解员工一天的劳累工作；或者可以成立员工俱乐部,促进各部门员工间的交流.这样有利于增加员工的归属感,提高员工的满意度,从而提高客人的满意度；针对于员工生日,组织一些有趣味性有意义的活动,比如野外烧烤、骑自行车游环岛路、露营等,列出一些方案供员工选择,而不是单纯发给他们50元的生日补贴或给他们每人两张电影票.