基于企业生命周期的成本战略

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依照仿生思维探讨企业发展与成长动态轨迹的企业生命周期理论,在研究企业战略管理方面有着极其重要的作用.目前,众多学者根据不同的标准对企业生命周期进行了不同的阶段划分,但另一方面,尽管不同企业的生命周期长短不一,各企业管理层在其生命周期的相同阶段制定的决策却大多存在着一定程度上的某些共性.了解这些共性,可以使企业认识自己所处的生命周期阶段,从而制定正确的决策以改善经营管理状况,使企业走上健康的发展之路.随着经济全球化的发展,市场竞争的白热化呈现出“价格―成本―质量―技术―服务”的不断演进趋势.作为始终贯穿其中的重要因素,成本历来是企业管理的重点,也是现代企业战略的核心.从经济学的视角看,成本管理强调的是如何有效地利用资源,因此,企业要适应不断变化的外部市场环境,就必须对波动的市场做出迅速灵活的反应,通过整合内、外部的资源和能力,为企业长期的发展创造竞争优势.制定科学的成本战略,首先必须考虑成本特征以及其与企业经营特点和管理要求的匹配性、企业所拥有的资源等内部可控因素,其次才是市场竞争势态等外部不可控因素.同时,企业的经营特点与管理要求,也随着企业生命周期阶段性发展而变化,企业只有“因时、因势”地采取相应的成本战略,才能使企业立于不败之地.笔者基于企业生命周期理论,针对各个生命阶段的企业特点和成本特征,结合价值链成本管理的思维,以代表性企业的案例分析为基础,有针对性地提出企业在生命周期的不同阶段应采取的成本战略.

一、格兰仕成本特征分析

广东格兰仕集团有限公司（简称格兰仕公司）是一家全球性的家电制造企业,主要生产微波炉、空调、电磁炉、燃气灶具、冰箱、洗衣机等各种家用电器,其业务范围已辐射至全球近200个国家和地区.从全国第一发展到全球第一,从中国制造发展到全球制造,格兰仕电器的规模得到迅猛扩张,成为了名副其实的“全球名牌家电制造中心”.格兰仕的成长历程大致可以分为三个阶段：初创期（1978-1992年）；成长期（1993-1997年）；成熟期（1998至今）.由于格兰仕在生命周期不同阶段所处的外部环境和所拥有的内部资源优势不同,必然导致其成本特征、成本投入和管理的重心也有所差别,具体如表1所示.

（一）初创期的成本特征格兰仕基本上处于资本的原始积累阶段,其前期的规模小、资源投入较少、起点也比较低.由于低端的纺织加工不需要太多的资金作支持,格兰仕在羽绒服行业积累了一定的资本.20世纪90年代,政府逐渐放松计划管理体制,为中国企业创造良好的市场环境.国家允许轻工业集体企业根据社会需求和市场变化调整生产方向,实行自主经营,允许多元化经营.随着羽绒加工行业盈利能力日益降低,格兰仕不得不跟随市场的脚步,引用新技术,将重心转移到家电制造上来.格兰仕利用前期在轻纺行业的资本积累,在保证经营安全的情况下,同时经营轻纺行业和微波炉业务,并逐步将在轻纺业务投入的资本集中到微波炉业务,实现渐进的行业退出与进入策略.

技术成本是企业实现技术创新和突破的催化剂,企业要提升自身的核心竞争力,必须要提高技术水平.格兰仕在技术创新和产品开发上,投入了巨大的成本.产品的零部件都选择优质的材料,而且,在新品开发方面关注到各个层次的消费者,针对不同的消费需求进行产品开发.由于此时投资的风险比较大,在进行转型之前,格兰仕还通过大量的市场调查获取相关的信息,在这之中也需要投入信息成本.格兰仕正确的分析了市场前景之后,制定了正确的转型战略,并在第一阶段迅速投入技术成本,确保了在国内市场上的技术优势,为今后抢占市场奠定了基础.在刚进入转型时,格兰仕的技术还不够成熟,生产流程还不够完善,直接人工成本、直接材料成本较高.同时,由于微波炉产销售量少,单位产品固定销售费用、单位产品固定管理费用较高.

（二）成长期的成本特征格兰仕已具有一定的生产实力,发展前景光明,在这个阶段,迅速扩张规模、加大投资力度是企业的主要任务.此时格兰仕的产品逐渐开始抢占市场,生产技术稳定,销售量迅速增加.格兰仕在成长期阶段,将成本投入的重点放在了交易成本上,加大了广告费用的支出；用“知识营销”代替广告,降低了营销费用,采取与报刊合作宣传微波炉使用知识的“知识营销”手段,既节省了营销支出,又提高了品牌知名度,并且还建立了视频化的网上营销平台,也降低了销售成本.

在整个价值链中,格兰仕与上游供应商宝钢集团形成了战略联盟,宝钢不断为格兰仕生产满足其新产品开发需求的优质原材料.格兰仕研发的数码光波微波炉等,宝钢集团为配合其产品特殊性要求提供了强有力的技术支持.由于格兰仕与宝钢的合作能够根据市场需求快速反应,缩短了采购周期,这有效降低了格兰仕的采购成本、仓储成本及资金占用成本.在下游销售商的价值链管理中,格兰仕实行区域代理制的销售模式,可以减少公司的销售人员,以经销商为主的销售终端却延伸到全国.同时格兰仕向商家作出“经营零风险”的承诺调动了经销商的积极性,使格兰仕与经销商形成了利益共同体.在这种销售模式下,格兰仕集团充分利用社会资源,既减少了销售网络的成本,又增加了销售额.通过价值链管理,格兰仕节约了采购成本、仓储成本及物流成本,目的是通过各种渠道的宣传,加大企业的品牌知名度.企业只有加强了品牌优势,才能开拓市场,占有市场的销售额.这一阶段,格兰仕依靠有效的营销战略,提高市场竞争力并顺利成长.在这个阶段,单位固定成本随着产量的增加而降低,单位产品成本仍然比较高,管理费用和销售费用的投入增加.

（三）成熟期的成本特征我国政府实施的“走出去”的开放政策,关税降低,这些外部条件都有利于格兰仕走向国际化经营,形成规模化生产.在达到规模成本优势的同时,格兰仕同时关注质量成本和服务成本方面投入.为了提高产品的质量和功能,满足不同消费者需求,格兰仕加大了这方面的投入.此时,格兰仕的技术创新进入了技术突破性开发与自主创新阶段.2001年格兰仕推出了数码光波微波炉,这种产品能较好的保存食物营养,而且能够有效杀菌.2006年格兰仕推出了适合如新婚夫妻、老人等不同群体的微波炉,以满足各种个性化需求.在服务成本投入方面,从2007年10月开始购买格兰仕光波空调实行了整机包修12年的新政策.这使格兰仕的保修服务进入国际领先行列,带领售后服务走进免费服务时代.这一新政策打开了格兰仕的品牌知名度,使其服务质量和顾客满意度走上新台阶,为增加产品的销售量奠定了良好的基础.格兰仕在成熟期的主要经营业务已经稳定下来,并向多元化发展.随着品牌知名度和市场占有率的大幅提升,格兰仕逐步走向国际化.格兰仕不断扩大规模,实现规模经济,达到了规模效益.规模成本使格兰仕在市场上具有数量优势,使格兰仕总成本优势突出.一方面,由于国内的劳动力成本、水电费等生产成本相对较低,另一方面,由于生产效率远高于欧美企业,单位固定成本大大降低.格兰仕微波炉每年的产销量是2000万台,平均每个工人每天生产三台,生产效率是其竞争对手的9倍.格兰仕采取的规模化生产,以生产刺激销售的策略,一方面使格兰仕在增加产量的同时,降低了单位人工成本等变动性生产成本,生产量的增加也会使单位固定成本降低；另一方面,在规模扩大后,格兰仕又通过投入质量成本和服务成本,取得市场优势,并与竞争对手实行价格战,薄利多销,在价格上击垮了竞争对手.

总之,格兰仕公司每年都通过规模的扩大来降低生产成本,又通过生产成本的降低下调销售价格,然后根据需求弹性,产品价格的降低又带动了市场需求,扩大了销量,因此形成了一种有效的良性循环.

二、格兰仕不同生命周期的成本细分与组合战略分析

不同的外部环境和内部资源决定了格兰仕在各个生命周期阶段对成本有不同的诠释.在经济学里,成本是资源的消耗,而资源的多样性就决定了管理学中的成本绝不仅仅局限于产品成本,它涵盖了生产、管理、经营的各个方面,是一个“大成本”概念.生产成本是对象化的资源消耗,决定了产品的价格和利润；管理成本则依照管理的对象与环节表现为人力资源成本、资金成本、技术成本、服务成本、质量成本等流程化的资源耗费,决定了企业的反应效率与执行能力；经营成本取决于与外部市场相关联的阶段化资源耗费,如信息成本、交易成本等,决定了企业市场竞争能力与其在产业链上的地位.格兰仕在其生命周期的不同阶段,正确识别了内外部资源环境优势,实行了不同的成本战略组合,有力的推动了企业的发展.

（一）初创期成本细分与组合战略在初创期,在激烈的市场竞争中生存是格兰仕的首要目标.因此格兰仕选择了以明确定位、掌握核心技术、提高产品质量为核心的内部价值链成本战略,如图1所示.由于缺乏核心技术,格兰仕首先选择进入低端的轻纺行业,通过一定的资本积累,以技术模仿形式进入小家电行业.即首先搜集市场信息,寻找到行业及产品的市场定位,然后模仿先进企业生产同类相似产品.为了取得技术支持,格兰仕投入了大量的资金用于产品的开发、技术的研究.格兰仕在初创期实行以技术成本投入为主,资本成本和信息成本为辅的成本战略,目的是改善生产工艺流程,掌握技术优势,提升企业内部价值链.

第一,为了更好地实现生存目标,格兰仕在初创期首先以资本积累为目标.初创期格兰仕受低技术、资本薄弱的制约,只能维持生产成本的耗费,没有足够的技术开发资金维持技术成本的耗费,很难选择中高端行业进入.因此,选择首先进入在中国有着资源比较优势的低端轻纺织行业,从而积累了一定的资金,为今后转向家电行业做了铺垫.

第二,为了扩大与外界环境的信息交换,格兰仕合理投入信息成本.在瞬息万变的市场环境中,获取当前的市场信息十分必要.然而获取信息往往要付出相应的代价,即要投入信息成本.信息成本是指企业为搜集、加工和传递信息所付出的代价.格兰仕在进行产业转型时,存在一定的风险.因此,通过对市场信息的搜集,对潜在的市场机会进一步的分析,格兰仕掌握了消费者的需求,把握了市场的发展趋势.在获得了大量市场信息的前提下,格兰仕明确了产品市场定位,对当前产品的功能、特性进行分析,对市场进行细分,达到降低投资风险的目的.

第三,格兰仕加大技术成本投入.产品成本的60%～80%都锁定在产品设计阶段,由此可见,掌握核心技术,改进工艺流程,对产品成本乃至企业整个供应链都有巨大影响.格兰仕在初创期进行了技术引进和学习.对于处于初创期的企业来说,自行研发要有技术基础和经济基础,风险也比较大.格兰仕引进现有的生产技术,既节约了大量的研发支出,又降低了财务风险,避免了研发失败带来的巨额损失.同时能在节约研发成本的前提下,对产品的功能和特性方面进行改进性的创新.

（二）成长

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针对上游供应商,格兰仕尽可能降低采购成本,采购能满足其新产品特殊化要求的优质材料,于是与宝钢建立了战略联盟.有两家欧美高端材料技术公司研发的特殊材料适用于微波炉等产品的内胆上,格兰仕便与这两家供应商签定保密合约,从而确保了格兰仕在国内技术的垄断地位,提高了产品质量.与上游供应商形成战略联盟,一方面为能够购买高质量的原材料提供保证；另一方面,由于格兰仕的批量集中采购,可以提高与供应商的议价能力,争取到更多的价格优惠,从而降低采购成本.

针对下游客户,格兰仕首先加大了广告费用和促销费用,使广大消费者了解格兰仕的品牌.其次,格兰仕实行的区域代理制的销售模式节约了销售成本,增加了产品的销售量.第三,格兰仕追求的是工厂与销售渠道“双零库存”,由市场需求决定材料采购和产品分销量,有效地降低了仓储成本与资金占用成本.

（三）成熟期成本细分与组合战略经过了初创期、成长期的资本、技术和市场积累,在成熟期,随着产销量的不断增加,格兰仕实现了专业化生产,生产效率大幅提高,平均成本下降,这就产生了规模经济.但与此同时,企业竞争力的可持续发展问题也提上日程.由于市场竞争日益激烈,此时格兰仕的战略重点放在了与竞争对手的博弈上.因此,格兰仕以规模成本为主、质量成本和服务成本为辅的成本战略来提升横向价值链,其目标是维持市场占有率,实现规模效益,如图3所示.成熟期格兰仕充分利用了企业生产能力和内部资源.此时企业规模扩大,当产量增加时,在相同的固定资产投入条件下,单位产品分摊的固定生产成本会低于同行业的其他竞争对手,具有竞争优势.在变动成本方面,由于企业的产量变大,向供应商购买的材料也相应增加,这时企业就有了与供应商的议价能力,获得采购材料的优惠价格,从而降低了产品的直接材料费用,也就降低了单位变动成本.

要实现规模效益的前提是有市场占有率作保证.格兰仕在成熟期竞争激烈,要维持市场占有率,必须提高产品质量和服务质量.在有了一定的技术基础和财力支持的前提下,通过技术上的突破性开发与自主创新,格兰仕生产出了满足不同消费群体的特殊化功能的微波炉,实现了产品的差异化,适应了不同细分市场的需求.这就需要投入质量成本对产品功能和特性进行改进,包括研发成本、原材料成本、人工成本、固定成本的投入.

另外,格兰仕加强了服务成本的投入,其目的也是维持客户群体,保持市场占有率.格兰仕注重产品售前、售中及售后服务,建设了完善的售后服务网点,在售后服务中心成立质量检测部门,对产品的质量进行监督,同时也可以收集顾客对产品的反馈信息,及时对产品性能进行改进,掌握消费者需求.服务成本的投入具体包括销售费用、管理费用、人员工资、交通费用等.

三、基于企业生命周期的成本管理战略

制造业的成本是一个永远必须重视的对象,对家电行业亦是如此.格兰仕的成功不是偶然,这得益于其成长过程中不同阶段有效的管理与科学的决策,其中发挥了决定性作用的便是制定与发展阶段相适宜的成本战略.可以发现,无论在企业生命周期的哪个阶段生产成本管理都是根本.而以交易成本为核心的经营成本等是企业与外界进行物质和能量交换的关键；以技术成本、质量成本和服务成本为主的管理成本则等同于人对外界的认知（学习与提高）本能,需要跟随外部环境和内部资源的变化而不断提升.企业在其生命周期的不同阶段应当根据企业各阶段的成本特征和资源条件对成本管理进行由浅及深、由片面至全面的方法运用,采取不同的成本战略,并针对不同的成本战略形成相应的成本管理重点.

（一）初创期：以技术成本为核心的成本战略对于需要技术创新的家电制造企业来说,初创期成本投入以技术成本为主,该时期应侧重于技术成本的管理.首先,进行技术研发要有资本支持作为前提条件.其次,由于家电制造企业需要不断的技术更新来满足不同层次和家庭的消费需求,企业要研发符合市场需求的新产品,最重要的是掌握市场信息,了解客户需求,也需要以信息成本为辅助.格兰仕在初创期的成本管理主要集中在管理成本和经营成本这两大类成本中.

资本积累需要企业通过经营和竞争使资本在量上增大,将企业做大做强,也使资本结构得到不断优化.格兰仕在其前身羽绒服制品厂取得盈利后,利用形成的积累资金进行产业转型,再度投资,将资本成本转向了家电制造业.借鉴其经验,家电制造企业可以通过“原始积累――投资――盈利――内部积累”这一途径取得资本积累,这个途径的“造血功能”较强,可以使企业在缺少充足资金和技术的情况下寻求资金回笼快的产品进行初始投资,实现稳健发展,降低了经营风险.

对技术成本进行管理的目的是确保家电制造企业投入的技术资金能获得最大效益.企业可以通过大量的市场调查了解各行业的市场行情,确定将要进入的行业,提升企业产品价值链层次.其次,可以通过问卷调查了解消费者对功能和特性的需求,通过对产品的业绩回顾以明确了解产品的盈利性和新的价值增值域,最终确定产品研发方向.这些都是对市场信息的处理过程,即投入信息成本.最后,企业可以选择自主研发或者引入现有技术投入技术成本,这主要根据企业现有的资源情况考虑.另外,企业还要关注新产品的测试及验证的成本控制,这将直接关系后期的产品质量成本和服务成本.

（二）成长期：以交易成本为核心的成本战略由于家电行业竞争激烈,产品的可替代性高,成长期家电制造企业成本投入应面向企业外部,以交易成本为主,侧重交易成本的管理,即注重上游供应商和下游经销商的成本管理.要节约生产成本,应尽量降低原材料采购成本,这需要企业具有议价能力,与供应商达成联盟.另一方面,要节约销售成本,采用恰当的促销方式和宣传手段,建立合理的经销网络,最大限度地提升推广效应.格兰仕在成长期的成本管理主要集中在经营成本这类成本中.

对原材料成本的管理即是纵向价值链中的上游供应商的管理,而企业对供应商的议价能力取决于双方砍价能力的强弱.企业应与供应商形成战略联盟,尽量避免小批量的材料采购,争取更多的采购优惠条件.同时,企业应生产差异化产品,提高盈利空间,扩大生产规模,从而增强对供应商的议价能力.

对于销售成本的管理即是对下游销售网络的管理.广告费、促销费等营销费用占据了很大一部分的交易成本.因此,采用合理的宣传手段达到最优的宣传效果显得尤为重要,家电制造企业在选择促销方式时一定要与产品自身特性相联系.建立完善的分销网络也十分必要,完善的销售渠道一方面可以使家电制造企业占领各个市场,降低企业的销售费用,另一方面还可以实现生产与销售渠道双零库存,节约仓储成本和运输成本.

（三）成熟期：以质量成本和服务成本为核心的成本战略家电行业的竞争激烈程度促使大部分企业寻求总成本领先.成熟期家电制造企业一方面要发挥规模成本的优势,实现规模效益；另一方面应侧重于面向顾客的服务成本管理.企业进入成熟期,市场竞争激烈,要维持市场占有率,质量成本和规模成本管理是重点.企业有效地管理售后成本,在提高产品和服务的前提下降低售后维护费用.格兰仕在成熟期的成本管理主要集中在生产成本和管理成本这两类成本中.

根据成本效益理论,规模经济下,企业产能规模越大,越可以充分发挥经营杠杆作用,提高固定成本的产出效率,降低单位产品的固定成本份额,获取更大的利润空间.因此,成熟期家电制造企业在占领市场后应大批量生产,获得规模经济,并加强对生产成本的控制.

对质量成本的管理,家电制造企业可以建立服务中心对产品质量进行监督和检验,同时,企业应建立有效的顾客信息回馈机制,保证能够及时掌握顾客的需求,既要保证产品质量提高,也要进一步降低服务成本.