房地产工程项目的成本管理

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摘 要:进入21世纪,中国经济快速发展,这为房地产开发企业提供了良好的发展机遇,但房地产开发企业同时也面临着更多挑战.随着国内房地产市场竞争日趋激烈,房地产开发企业为维持自身的生存与发展,必须努力做好房地产开发项目的成本管理工作,成本控制工作就成为房地产企业经营管理工作的重点.

关 键 词:价值链,房地产,成本管理

随着我国房地产市场的泡沫发展,2007年国家出台了很多政策,和房地产相关的政策几乎都和金融方面有关系,包括6次加息,10次提高银行准备金利率,包括第二套住房的认定,以及包括后来12月18日央行出的转按揭和加转按揭的问题.同时2009年下半年的政策层面还有新的执政力度,给整个行业都会带来不确定性,面对这种不确定性,不同的企业,不同的区域,不同的项目,都会面临着新的一种挑战和梳理,流是最决定未来的重要的考量,流是否能够跟这样的一个环境,跟企业运营的规模能够匹配,能够保证良性地、稳定地运营,流是最大的一个挑战.本文为此把价值链模型对各个环节控制的特点与房地产开发项目的成本管理结合起来,利用价值链模型在房地产开发项目成本管理中的制定出相应的控制措施.

1.价值链在房地产项目成本管理中的作用

成本是市场竞争的关键制胜因素.长期以来,在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本,成本管理的对象主要是企业内部的生产过程,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,这种方式现在看来已经没有太大的余地.对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业而言,通过了解整个行业价值链,来进行成本管理,更有助于企业战略目标的实现.价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源.通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势.价值链分析作为一种重要的战略分析工具,在实际的操作中,企业还不能充分地分解活动,分析其成本行为以及建立一套完整的战略成本系统.而作业成本法不仅符合波特进行价值活动分析的需要,是价值链分析的基础,而且更加具体、可操作,为企业进行战略成本分析提供了有力武器.作业观念下的成本观认为,企业的生产经营过程是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,它表现为一个由此及彼、由内而外的“作业链”,每完成一项作业要消耗一定的资源,而作业的产出又形成一定的价值,转移到下一个作业,按此逐步推移,直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足需要.最终产品作为企业内部的一系列作业的总产出,凝聚了各个作业上形成的最终转移给顾客的价值,因此“作业链”最终表现为“价值链”,也就是说“作业链”、“价值链”是同一事物的两个方面,故两者的分析具有相似之处.具体到房地产开发项目来讲,房地产项目也是一种产品,也是一种产品的销售,从生产到销售也有很多环节,与一般商品没有质的区别.但是房地产的商品也不同于其他,除了质量标准是唯一的,其他都不是唯一的.房地产开发项目不同于其它企业中的一般产品的制造,它的成本管理也有它的特殊性,我们运用价值链的分析来对房地产开发项目进行成本分析和控制管理,就要将房地产开发项目从前期准备到从设计、建造到竣工销售的每个环节用价值链分析法中的《波特价值链模型》进行分类排队,列出开发项目中的基本活动项目内容和支持性活动的项目内容,将它们分门别类的进行分析.实际上只有这些特定的活动才真正创造价值,这些真正创造价值的环节,就是价值链上的”战略环节”,只有我们明确了那些才是真正能够创造价值的环节,紧紧地抓住了这些战略环节,对这些关键的环节进行科学的系统的控制管理,才能够提高项目在价值链某些特定的战略环节上的优势,才能够保证项目在市场中的竞争优势.

2.价值链在房地产项目成本管理中的特点

一般工业项目流程是链状的,单向的.而房地产项目的价值链与信息链却要特殊得多,开发企业内部并没有物流的移动,价值与信息的传递都由内部与外部进行双向交换,呈星状发散.房地产价值链很长,可以分为两类活动:主要活动和支持活动.其中,主要活动涉及到企业的运行能力,主要包括:前期、设计、施工、配套、销售、服务.业务支持包括:制度建设与管理创新、土地储备、技术研究、人力资源管理、项目跟踪与评价.一个房地产企业项目管理的价值链是由土地决策、规划设计、施工管理、市场推广以及物业管理和其他服务等各个环节构成的.而每一个环节已随着社会分工的日益细化而演化成一个个独立的企业群.在房地产开发过程中,开发商没有必要、也不太可能直接参与每一个环节的工作.通过自己的组织和管理充分调动内外可利用的资源,使企业自身和与之合作的各种专业机构的资源有效地整合起来将成为未来竞争的重要手段.基于价值链的分析,房地产开发可以围绕开发商形成包括土地开发商、金融机构、设计总承包商和建筑总承包商等上游企业.以及包括销售公司,物业管理公司等下游企业在内的价值链条.该链条是否有助于提高开发商的整体竞争力,在很大程度上取决在于开发商对内外资源的有效整合能力.但在当今市场需求突变和实施价值链管理的情况下,房地产开发商作为项目全程运作的资源整合者,需要通过其内部相关部门来获取外部供应链企业的物流、资金流与信息流,在企业内部形成对外部资源集成.所以房地产企业传统的组织结构已不适应这种横向一体化的趋势,它需要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变,使外部供应链通过有效的组织结构在企业内部形成“虚拟供应链”的形式.

3、基于价值链的房地产项目的成本管理措施

3.1规划设计环节成本管理

设计质量的好坏,直接影响工程建设费用的高低和工期的长短,决定工程项目的投资大小.合理科学的设计,可降低工程造价,但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济,任意提高安全系数或设计标准,而对经济上的合理性考虑得较少,片面追求设计的工作量和经济效益,缺乏精品意识.为从根本上影响了工程项目成本的有效在设计阶段,可以采取以下措施对成本进行控制.

3.1.1推行设计招标

积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法,尽量将工程主体及配套的围护、绿化等一起进行招标,采用多家竞投,组织有关专家综合评比,这样既可优选出好的设计单位,又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型、使用功能上开拓创新,在降低工程造价上下功夫.

3.1.2开展限额设计

当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况,这是增加工程造价的关键因素之一.由于设计频繁变更,给工程造价控制带来一定的难度,依据施工经验和投资估算的要求,必须有效地确定设计限额,并建立奖惩考核激励机制,对某个专业或某一段突破了造价指标,必须分析原因,用设计修改的办法加以解决,克服那种只顾画图、不管工程造价高低的倾向,变“画了算”为“算了画”,并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较,优化设计,降低工程造价.积极推行限额设计,健全设计经济责任制,设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额,熟悉当地建筑市场的材料价格,然后按工程项目投资估算控制初步设计,再用初步设计控制施工图设计,在保证各专业的使用功能及技术经济指标的前提下,制定双赢策略,合理分解和使用投资限额,融施工图设计和施工图预算为一体,把技术和经济有机结合起来,严格控制设计变更,以保证投资限额不轻易突破.

3.2现场成本管理

现场成本控制也就是项目从开始施工到工程竣工全过程的成本控制,对施工全过程进行成本控制按照价值链的理论分析,整个项目开发过程中可以创造商品价值的基本活动,就是价值链上的”战略环节”.在这个环节上成功地进行成本控制可以提升本项目在市场上的重要的核心竞争力,这个控制环节在整个项目的成本控制中的一个非常主要的环节.我们建议工程施工期间的成本控制实行事前控制和事中控制、事后控制相结合的方法.开发项目在建设的过程中,应该尽量做到对于项目工程进行事前管理.因为建设项目在建设的过程中,如果事前控制的较好,节约的成本将会是比事中控制和事后控制大得多.当然建设项目也是一个动态的投资,所以在做好事前控制的同时,事中和事后的控制,尤其是对工程的洽商、变更的控制也是不能放松的.在工程施工过程中,提出的对招投标的管理、对合同的管理、对采购的管理应该都算是事前控制的内容,同时作好施工图纸仔细核查校对以及做好技术交底,也是进行事前控制的重要一环.这些我们现场成本控制的重要一步,也是进行事中控制和事后控制的重要基础.在工程开工之后,对施工过程按照进度计划、工程的设计图纸以及工程的资金计划进行监控随着工程进行中发生的各种预期的情况和突发的情况以及洽商或者变更进行成本投入的调整和控制,这就是现场成本进行的事中控制和事后控制的内容,也是整个项目在施工建设期间进行成本控制的重头戏.

3.3竣工结算成本管理

工程的结算是完全建立在项目初期,工程招投标、合同的签订以及施工建设期间成本的动态控制的结果之上的.结算的过程实际上就是对我们在前一段的成本控制工作进行总结,是建设单位在整个项目运行期间对成本控制结果的集中体现.结算的依据就是工程的招标文件、施工合同、施工过程中发生的工作联系单、经济洽商和设计变更等文件.因此,结算工作做得好与不好,将对项目的成本控制成与败起到决定性的作用.做好工程竣工决算的几项措施:①建设单位的工程资料必须保证完整有效.项目在施工建设期间,必然会根据施工过程中发生的各种情况形成经济洽商、设计变更以及工作联系确认单等文件,这些文件必须是在符合工程合同、招标文件的基础上进行签署确认的.只有符合合同中的约定条件的文件,同时又是经过总包、建设、工程监理以及设计单位及四方签章确认的才可确认为是完整有效的文件资料,才可以作为工程决算的依据.②利用好工程监理单位,做好施工建设期间的月报工作.监理月报是监理公司根据总包单位以及分包单位在施工期间的实际进度和每月完成实际工程量而做出的形象进度报告,是建设单位在工程竣工之后审核各施工单位所报竣工决算的基础资料.所以,建设单位在工程建设期间严格认真的监督和审核好监理公司所作的监理月

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总之,随着房地产企业项目管理价值链的构建,房地产开发商在整个价值创造流程中的角色将发生改变,它没有必要也不可能独立承担整个价值链的运作.未来体现房地产开发商存在意义的关键将是资源的组合、协调、判断与决策能力,从而促进以价值链为基础的房地产企业项目成本管理的发展.