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在曹国强看来,对于中信银行这样一个资产规模超过1.4万亿元的全国性商业银行而言,理念和操守是决定其未来走向的重要“软实力”.
影响深远的全球金融危机,使得人们对华尔街本身的理念和操守产生了极大的怀疑.
“盈利能力和风险管理水平一直是左右商业银行表现的核心因素,而在这两者背后,就是这家银行本身的经营理念和管理层的操守.”已在银行业工作了20年的中信银行行长助理兼财务负责人曹国强对《首席财务官》杂志一语道破天机.这一解读对于刚刚成功跻身2009年前三季度净利润绝对值前10名上市公司之列的中信银行来说,更是意味深长.
从量到质
标志着国内金融服务领域全面开放的2005年,对于1987年成立的中信银行来说意味深长.从这一年开始,中信银行的管理体制和经营理念都发生了重大转变.到2008年,中信银行的净利润达到133亿元,在拨备连续大幅提升的基础上,近四年净利润复合增长率达到了53%,拨备覆盖率达到150%,不良贷款率1.36%(2009年上半年末进一步下降到0.99%).这些数字的背后,反映了中信银行近年来盈利能力“质”的飞跃,也体现了同样在2005年加入中信银行的曹国强在高成长的业务战略中所融入的稳健财务战略.
曹国强认为,中信银行近年来的发展,很重要的一条就是得益于始终坚持具有自身特色的经营理念:坚持效益、质量、规模协调发展,追求滤掉风险的利润,追求稳定增长的市值,努力走在中外银行竞争的前列.
“‘坚持效益、质量、规模协调发展’要解决的是如何处理好效益、质量、规模这三者的关系问题.三者的统一是商业银行经营的通行准则,但对三者不同的排序则会产生截然不同的经营导向.把效益摆在第一位,就是要使银行成为追求利润的、真正按照商业原则运作的企业,将质量放在规模之前,就是要追求又好又快的发展,规模不是银行追求的最终目标,只有确保质量前提下的、能带来效益的规模才是我们所提倡和追求的,不讲效益和质量的单纯的‘速度情结’和‘规模偏好’难以支撑银行的持久健康发展.”曹国强对此有着深刻的认识.
曾经一段时间,中信银行吸收了大量的高成本的协议存款,银行发展背上了沉重的包袱.这部分存款虽然稳定性较好,但其利率水平往往大大高于央行规定的基准利率,高于银行的盈亏平衡点,对银行来说体现为负效益,而吸收这类存款却可以迅速扩大银行的资产规模.
他回忆:“是牺牲效益、无谓地消耗资本来扩大存款规模还是坚持效益为先,拒绝或从严管理这类业务当时是有过激烈争论的.当然,争论的结果是前者占了上风.”
在这样的指导思路下,到2004年末中信银行的协议存款余额快速增长到514亿元,占当时全部存款的比重达12.2%,绝对额在包括工、农、中、建等四大行在内的14家全国性商业银行中居第二位,平均利率水平高达4.5%左右,最高的甚至达到7.5%,而当时贷款的平均利率为5.3%左右,考虑银行的运营成本和拨备等因素,这部分资金实际形成了较大的亏损,对银行的盈利能力构成了较大的负面影响.当时中信银行盈利能力的净息差指标仅为2.42%,处于同行业最低水平之列,而且为了消化这部分资金,需要耗费大量当时已经非常稀缺的资本资源.
从2005年开始,中信银行转变了经营理念,通过建立健全资产负债定价管理,从严控制高成本资金,大力压缩协议存款,至2008年末,中信银行协议存款余额大幅下降为120亿元(2009年6月末进一步下降到68亿元),占全部存款的比重大幅下降到1.3%,协议存款绝对额在14家银行中的位次由原来的第二位迅速下降到了末位.与此相对应,全行净息差则大幅上升到2008年的3.33%,该指标在短短四年时间内由原来的同行业中靠近末位快速跃居商业银行前列.曹国强坦言,这个案例正是对如何处理效益和规模关系的最好诠释.
重塑IT
去年下半年以来,全球金融危机迅速蔓延、我国经济多重矛盾交织、宏观调控导向发生逆转,银行经营环境的不确定性日益增加,经营压力空前增大,这些变化使得国内商业银行面临前所未有的巨大挑战.
而微观到企业来说,中信银行一方面高度关注外部环境变化,努力踏准大势节拍,另一方面从2005年起即开始依托现代信息技术,构建强有力的管理信息系统,提供以定量分析为基础的决策支持.“一般来说,现代化商业银行必须构建的管理信息系统架构至少包括三大系统:一是内部资金转移定价(即FundsTranerPricing,以下简称FTP)系统,二是管理会计系统,三是信用评级系统.”
曹国强更为看重的是转移定价系统.FTP是指应用现代信息技术,对银行资金来源与运用进行逐笔自动定价、核算的管理信息系统.目前,转移定价的全面推广是中信银行未来一段时间财务工作重点之一.“事实上,中信银行FTP系统已于2006年成功上线,2008年起在全行推广使用,利用该系统,银行可以准确核算逐笔资金来源的机会收益及逐笔资金运用的机会成本,面对利率市场化,转移定价系统可以有效地帮助分行合理进行利率风险规避.而从大环境来讲,转移定价的推广在中国在需要首先在金融业中从意识形态上全面铺开,统一基础共识,避免劣币驱逐良币的情况发生.”曹国强表示.
此外,曹国强补充管理会计系统是运用现代信息技术对企业的运营成本进行多维度自动分摊,进而实现多维度盈利分析的一种管理信息系统.借助该系统,可以将银行经营中的各项运营成本,通过合理的方式向相关的分支机构、业务条线、产品、客户等对象进行多维度的及时自动分摊,以充分反映这些对象所应该承担的运营成本.中信银行管理会计系统于2008年上半年实现上线,目前正处于数据积累与清洗完善阶段.信用评级系统的公司客户评级子系统已于2007年上线使用,目前正在进行公司债项评级子系统和零售评级子系统的开发.
最后,曹国强总结,商业银行只有建立健全了这三类管理信息系统,准确掌握了资金成本、运营成本、风险成本等信息,才有可能实现按机构、按条线、按客户、按产品等多维度的盈利性分析.
改制再造
回忆四年来的职业历程,曹国强坦言在担任中信银行财务负责人这段期间,最难忘的当属中信银行成功实现改制上市.
2006年3月,中信银行启动股改上市工作,曹国强作为中信银行上市领导小组成员担任股改办主任和上市工作银行总协调人.在银行领导支持下,一年时间内马不停蹄地完成了财务重组、国内国际审计、引进战投和股份制改造工作,并于2007年4月27日在上海和香港成功实现A+H同步上市,在同业里创造了记录.
当时,中信银行的引进战略投资者和股改上市引发了市场的巨大反响,引进战略投资者工作创造了国内引入战略投资者最高3.4倍市净率的记录,而上市发行市净率也高达2.84倍,市盈率为39倍,发行估值水平超过此前已上市的所有中资银行,创下了最低的价格敏感性、最高的定价水平和创记录的市场需求,募集了近500亿元资本金,使中信银行的资本充足率达到15%,资本实力在中小股份制银行中位居前列,一举摆脱了困扰中信银行多年的资本金不足的困境,为下一步的发展打下了坚实基础.
最令曹国强感到欣慰的是,中信银行通过上市以崭新的姿态进入了国内和国际资本市场,借助充实后的资本和治理架构、管理体系的改进,银行各项业务保持了持续稳健的快速发展.特别是2008年以来,中信银行经受住了国际金融危机的冲击,保持了经营业绩的稳步提升.截至2009年上半年,中信银行分支网点数突破560家,总资产达到1.4万亿元,分别较2006年增加225家和近1倍,不良贷款率下降至1%以下,2008年利润达到133亿元,比上市前的2006年增长2.6倍,资本充足率继续保持在国内银行前列.
当然,成功上市给中信银行带来机遇的同时,压力也随之而来.上市募集了大量资本金,导致资本回报率被大幅摊薄,如何迅速提高资本回报率始终是中信银行这几年面临的最大压力.经过两年的努力,中信银行的资本回报已从上市前摊薄的每股收益0.12元大幅提高到2008年的每股收益0.34元,回报率已显著提升.
CFO之悟
从履历上看,曹国强是个不折不扣的“老银行”,先后在陕西人民银行工作四年(任副处长职务)、招商银行13年(从基层到掌管计划资金部)再到中信银行担任近五年的财务负责人.
从《首席财务官》杂志多年关注的经验而言,业界普遍认为国内CFO最为欠缺的就是业务诊断能力和视野不够广阔.对此,早已进入公司战略层面的曹国强给出了如下建议:
首先,必须注重广阔视野的培养.在当前经济全球化进程中,中国经济已经愈来愈紧密地与世界经济融为一体,“国内市场国际化、国际竞争国内化”的无疆界市场竞争格局已经初步形成,世界重要经济体的经济政策和政治经济事件无时无刻不以一定的方式传导至国内,进而对企业的生产、经营和财务状况产生影响,对国内宏观经济及金融政策产生作用.这意味着作为一个企业的CFO,尤其是金融企业的CFO,不仅要有金融的视野,而且还要有经济的视野和政治的视野,不仅要有微观视野,更要有宏观视野和全球的视野.要能把握各类政治经济事件的触发机制及其传导机理,了解它们对企业财务状况可能产生的影响,加以诊断,积极应对.
其次,要做好角色定位,必须注重公司战略与决策支持.由于历史原因,我国传统的财务管理往往偏重企业财务数据的微观分析,注重事后核算,缺乏从企业业务经营、资本管理、乃至战略管理的角度来看待财务问题,财务对企业战略决策的支持相对较弱.作为现代企业的CFO,一定要把握好自身职责和角色的定位,要从过去的财务视角转向经营视角,从财务管理转向价值管理,从财务核算转向决策支持和战略支持,从传统的关注财务与会计的微观领域,转移到公司的战略和资源管理.必须全过程地参与公司战略的制定,将价值管理与财务管理融为一体,使财务战略真正成为公司经营战略的保障和支持.
最后,要注重自身素质的培养,知识能力的提升,职业判断的训练和职业操守的提高,做
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到“内外兼修”.企业的发展与壮大,对职业经理人提出了更高的要求,需要CFO在财务战略、公司融资、并购重组、绩效评价、风险管理、经营控制、管理沟通等领域成为行家里手.因此CFO应不断完善自身的知识结构,以适应现代企业发展的需要.企业的一切经营成果最终都会通过财务数字予以反映和体现,如何透过这些数字准确地判断企业的经营状况和潜在的问题,就要求CFO必须加强学习,全面了解企业经营的各个方面和各个环节,能够通过财务结果与特征准确诊断企业问题的症结所在和优势所在,为企业战略决策和业务调整提供参考.此外,曹国强认为,一个优秀的CFO必须具备高度的大局观念,始终贯彻可持续发展的理念.“对任何一个企业而言,人、财、物是企业经营和发展必不可少的三大资源,而CFO则直接承担着‘财’和‘物’的配置职能.因而,CFO必须是承接和平衡企业当前利益与长期利益的第一责任人,同时也必须是承接和平衡风险与收益的第一责任人.要做好这些,CFO在参与研究企业业务发展时,必须坚持财务的观点、风险的观点和长期利益的观点,而在考虑财务问题时,则又要多从业务发展的角度,统筹兼顾,综合平衡,努力促进企业战略的实现.因此,企业CFO必须具有很强的大局观念,要从企业的战略高度把握好短期利益与长期发展的关系,既确保当期资源配置到位,又避免寅吃卯粮,维护企业的可持续发展能力.”
同时,CFO的沟通能力和平衡协调能力也是曹国强回顾职业生涯时感触颇深的地方.以曹国强的体会来说,CFO作为企业“财”和“物”两大资源分配的第一责任人,工作中难免涉及方方面面的利益关系,不可避免地会成为矛盾的焦点.在沟通协调过程中,CFO应当懂得在一定条件下、一定程度的妥协让步.在企业经营发展的不同阶段,随着主要矛盾的转移,适时适度的妥协,并不意味着对原则的放弃,而是一种管理艺术,是为了更好地坚持,更有利于合作,更有利于企业的发展.
“譬如说,前些年在我们净息差处于行业低位、盈利能力低下,而且存在严重资本瓶颈的情况下,提升盈利能力是我们当时面临的最主要的矛盾.在这种条件下,坚定不移地从严控制协议存款就成为我们提升盈利能力的重要策略,不容犹豫和妥协.”曹国强举例说明,“但另一方面,随着经营状况的不断改善,当协议存款规模大幅压缩到低位,对全行整体盈利能力不构成较大影响时,允许在一定规模内,有条件地重组乃至适当增加部分协议存款,适度兼顾规模增长的需要,缓解规模增长上的矛盾,也不失为一种合理的妥协.这种妥协是必要的,它有利于银行内部管理部门和业务部门间的协调与配合,更有利于今后整体业务的发展.”