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一、企业并购将带来日ERP系统的重组
在经济全球化和信息技术革命的影响下,ERP系统作为经济信息系统和经济管理系统的整合,是企业进行成功运营的重要方面.因此,不同企业根据自身的经营特点采用不同的ERP系统,这就有可能导致企业并购前后采用的ERP系统不尽相同,而一套完整的ERP上线将耗费大量资金,企业并购后如何对企业集团ERP进行整合将是企业集团面临的主要问题之一.
会计信息是一种既有供给又有需求的商品,在信息化高速发展的今天,会计信息已经不仅仅是一种核算结构的反映,其更重要的使用价值体现在对信息使用者的决策有用性上,即如何利用会计信息系统生成企业生产、销售等信息,为决策者提供经营管理所需要的信息.我国企业在并购过程中遇到的主要问题是,由于很多企业集团内部之间没有一个统一的财务软件系统,会计信息的传递,仅限于子公司内部,而集团不能对各子公司的财务信息进行有效管理,在编制合并报表时,就为人为操作提供了机会,导致会计信息的失真.在企业并购的规模不断扩大的今天,如果信息不能实现有效共享,那么母公司就不能及时了解各个模块公司的运行情况,也就无法更好地进行经营决策,ERP系统之间的不兼容,信息传递的不及时将会造成经营决策的失误,从而导致并购企业整合失败,更严重的将使整个集团企业的经营状况陷入恶化的局面,如何重组并购后的财务系统将作为一项重要的集团决策.
企业并购按照并购的方向可以分为：横向并购、纵向并购和混合并购,这三种并购方式都避免不了企业内部资源的整合.而随着信息技术的不断发展,大部分的企业都将企业的各种资源通过信息技术的手段展现出来,这其中运用最广泛的当属ERP系统.在ERP普及的时代,企业内部资源整合的成功关键是看整个集团企业ERP整合是否顺利,能否达到管理协同的目的.
二、企业并购后如何进行ERP的信息化管理
(一)横向并购中的ERP系统
在横向并购中,并购方为了扩大企业规模,占据市场份额,通过收购同类市场竞争者的方法,来提高企业竞争力,甚至达到区域垄断目的.因为两个企业在并购前处于同一竞争市场,双方的主营业务相同,有着相同或相似的业务流程,供应链和销售链也有可能重叠,使用统一的ERP系统将能够使并购后企业更准确、更详细地了解各组成部分的经营状况.为了能使并购后企业达到协同运转,横向并购企业在重组ERP上,会选择更适合企业有效运行的ERP系统,这包括采用并购方的ERP,或被并购方的ERP,或重新购买一套新的系统,无论是哪种形式,重组的最终目的都是选择一个更能适合企业整体发展的系统.
阿尔卡特总部位于法国巴黎,是世界领先的通信设备供应商.朗讯科技公司总部位于美国新泽西州茉莉山,致力于为全球最大的通信服务提供商设计和提供网络.阿尔卡特和朗讯2005年总销售额为210亿欧元,接近全球第一大网络设备提供商思科.2006年4月,阿尔卡特和朗讯已正式签署合并协议.
并购前阿尔卡特公司使用的是SAP开发的ERP系统,朗讯公司在中国的子公司使用的是ORACLE开发的ERP系统.阿尔卡特为了更好地对合并后的集闭企业及各子公司进行管理,及时发现经营过程中存在问题并及时实施有效控制,决定将原朗讯企业的ORACLE系统改为SAP系统.在对SAP上线的过程中,由于SAP上线费用比较高,因此,阿尔卡特朗讯的上海分公司就决定利用其他的咨询公司进行ERP系统转换.虽然两个ERP系统由不同的软件公司开发,但是由于有着相同的外部环境(都是在境内的外资企业),并购前规模、经营活动相似,同样都使用世界一流的企业研制的ERP系统,都有着严格的内部控制,因此在原朗讯公司改用ERP系统之后,上线数据的采集工作比较顺利,使用者对软件的适应性也比较强,只用了短短的几个月SAP系统就完成了成功上线.
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国美和永乐两家重量级的同属一个竞争市场的家电零售商完成并购之后,对ERP的重组虽然也采取了统一集团企业ERP系统的策略,但是他们采用的是与阿尔卡特朗讯不一样的手段.
国美电器集团是一家以经营电器及电子产品为主的全国性连锁企业,在全国拥有直营店近千家,年销售能力达到800亿元以上.在与永乐并购完成后,按照新集团统一管理的思想,并购后的国美、永乐必须对各自的ERP进行重组,但是,国美没有强制采用自己原来的ERP系统,而是通过考察,决定采用被并购方的ERP系统――用友NC系统.用友NC系统的使用,不仅能够使集团总部能够随时查看各子公司的财务状况,并且能够避免大量报表手工计算、人为调整过程中的错误,实现月末报表的自动计算,大大提高了整个企业集团的工作效率.
(二)纵向并购的ERP
纵向并购是企业扩张的一种选择方式,通过并购上下游企业来整合资源,形成自给自足的产业链,以降低交易成本,达到纵向一体化的目的.在并购前,并购方由于业务需要,在自己现有的ERP系统中已经对处于同一供应链的供应商或者客户有了比较详细和全面的编码和业务处理.不论是前向并购还是后向并购,由于并购后,外部的交易转化为内部的交易,并且原有的ERP系统中已经存在对供应链企业的编码设置、会计核算方法等等.因此,在被购方不存在ERP系统的情况下,并购方会将自己的ERP系统延伸到被并购方；而在被并购方存在ERP系统的情况下,并购方会将被并购方的ERP换为自己的ERP系统,以全面掌握整个供应链的信息,为企业决策做准备.
上海市牛奶公司是光明乳业的前身,以牧养奶牛、生产牛奶为主,为了不断扩大企业的规模,将主要生产奶粉的益民一厂收购其下.随着乳业的不断发展,为了将公司建成全国一流的、最大的乳品、食品和全国奶牛育种中心之一,1996年上海市牛奶公司和香港上实控股公司通过出资组建了新的股份制公司――上海光明乳业有限公司,完成了对上游供应商的合并.那时由于技术发展相对落后,没有上线全面的ERP系统,而只是采用一套销售订单接受、汇总、发放生产订单和物流配送三部分的软件.随着业务量的不断扩大和业务核算程度的不断复杂化,2000年5月,光明乳业正式与ORACLE中国公司签订合作协议.经过半年多的时间,ERP系统成功上线.实施ERP系统后的光明乳业,对上游企业生产的新鲜牛奶的配送、产品产量等供应链网络进行实时控制,形成供产一条线.ERP上线之后,订单收集的时间缩短了一半,库存也比之前减少了25％,大大提高了企业管理的反应速度.
2002年12月20日,上海汽车工业(集团)总公司、通用企业中国公司、上海通用有限公司共同收购了山东烟台车身有限公司的全部股权.此次兼并重组后,上海通用汽车占50％的股份.重组后的新公司将作为上海通用汽车的第二个生产基地进行战略部署和业务运营,并将其经营管理全部纳入上海通用汽车的一体化管理中.在并购前,山东烟台车身有限公司采用的是西天软件公司开发的ERP系统,而上海通用汽车采用的是SAP系统.上海通用汽车为了有效实现整个零件供应链的可视性,决定将其原有ERP系统统一地换为SAP系统.这样,不仅实现了仓储能力的合理使用,而且也大幅度地减少了闲置成本,为有效实现对供应链的管理提供了保障.
(三)混合并购中的ERP
混合并购是企业实现多元化经营的捷径.通过并购与自身经营环境完全不同的企业,不仅收获了企业本身,更多的是以较低的代价收获有关经营、管理此类企业的知识和能力.这其中就包括并购后的企业集团对其子公司ERP系统的重组和管理问题.
如果在并购前双方已经购买了各自的ERP系统,各企业的ERP系统又有着自身或者行业的特点,无法实现软件间的互通,更换掉任何一方的ERP系统,都将导致高额的更换成本,并且通用的ERP系统无法满足多样化经营的需要.此时,集团企业一般会采取各自企业仍然继续使用各自的ERP系统的策略,进行信息合并时,往往利用一套集团财务系统,将各自的ERP系统的财务数据以EXCEL或其他格式收集后进行合并.这种ERP重组的方式虽然能够对企业的财务信息合并,但是这种方法只能控制报表,无法对各子公司的明细账务进行控制,导致集团企业无法对其子公司进行实时的监督和管理.这样就给并购后集团企业的管理带来困难.通常在这种情况下,对混合并购的企业进行ERP重组会有以下两种做法：
第一种情况：某一方的ERP或者各自的ERP的行业特点很明显,并且集团企业又不愿意采用更换整个企业集团的ERP系统这种昂贵的重组方式,一般会采用“集团财务平台+数据交换平台+行业化软件”的应用模式.即各个子公司可以继续采用适合自己行业本身的ERP系统,但是集团企业要选择具有数据交换平台功能的集团化的ERP系统,而这之间的数据传递可以通过数据接口来实现.
第二种情况：并购双方的ERP系统中有可以适合集团应用的,并购之后作为集团企业一般会通过应用集团ERP软件,通过软件接口程序,与各子公司的ERP系统进行对接.根据企业集中管理要求的不同,可以提供财务接口或者业务接口.如果并购的某一方的ERP系统是通用型的,那么可以在此ERP系统的基础上添加行业插件,使之能够应用到不同的行业子公司的经营中去.
华源集团是国有特大型骨干企业集团之一,是以资产经营为手段,通过资本运作,优选一批企业进行购并重组而成,旗下拥有全资和控股子公司15家,以及华源股份、华源发展、华源制药、创富生物科技(香港)等一大批海外上市的公司,是我国最大的医药和防治企业集团.在这样一个庞大的、多元化经营企业中,想要采用一整套ERP系统是很难实现的.于是,华源集团采用的策略是各个子公司根据自身经营特点和行业特点,仍然采用自己原有的ERP系统.在对整个企业集团的信息进行合并时,华源集团就可以采用数据接口的方式进行合并,如果旗下的ERP系统都能够采用标准的数据接口,那么企业集团会计信息系统的数据交换就有可能实现,
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从而实现系统内部的有机结合,达到信息共享的目的.另外,随着数据挖掘技术的不断发展,企业集团也可以将内部的各种数据和外部数据经过一定的处理形成数据仓库.通过数据挖掘技术,集团企业可以根据自己的管理需要,寻找数据仓库中的相关信息,为企业管理提供有用信息.三、总结
从上述案例中可以看出,企业并购后的信息共享是实现并购成功的重要支撑点.只有集团企业的信息共享,才能够及时了解各个子公司的经营状况,准确而充分地调配资源,获得更多的市场机会.因此,ERP系统的重组就显得尤为重要.
根据上文论述,笔者将其总结如表1所示.
随着企业信息化的程度不断提高,企业之间的并购不断增多,集团化、多元化经营不断出现,对ERP系统进行规范管理将是未来信息技术应用的方向.而在这个规范的过程中,实现数据接几的规范将是重点中的重点.2005年1月1日,国家标准《信息技术会计核算软件数据接口》(GB/T19851-2004)在全国范围内实施,使会计数据接口标准有了法律的规范,为未来各种数据接口标准的出台提供了样板.当所有的ERP系统都以相同的数据接口进行信息传递时,既能够规范市场上的ERP系统,又能够保证各集团企业不采用同样的ERP系统也能做到数据的互传,达到信息共享、节约成本的目的.