格兰仕VS海尔:“内需时代”的营销取向

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仅仅一年前,一些学者就意识到中国经济对外依存度过高,他们提出要通过提升国内消费和投资水平,来摆脱中国经济对外依存度过高所带来的风险,为中国经济增长提供更为强大、稳定的原动力,中国必须进入一个全新的内需时代.

然而,谁也未曾料到,全球性的金融危机竟然来得如此迅猛,很快便席卷全球,快速发展的中国经济受到了很大的影响,不得不加大力度,刺激内需,拉动内需,以最大限度地保护中国经济,使之稳定增长.

在严峻的市场形势面前,一些中国企业惊呼“最冷”的一个“冬天”来了.有的企业开源节流,有的企业停工冬眠,希望经济寒流尽快过去,世界经济早日复苏.

而格兰仕与海尔,中国两大世界级家电巨头,却适时而动,以不同的方式应对“内需时代”的生存挑战,生动地勾画出一幅“内需时代”中国企业的生态图.

格兰仕“价值提升”VS海尔“微笑曲线”

激活市场、拉动消费,是企业“御寒过冬”的关键之一.

而在“寒冬下的内需时代”这一大背景下,格兰仕与海尔行动迅速,及时调整经营战略,分别找到了适合自己的“御寒过冬”之路.

日前,格兰仕对媒体表示,将把内外销比例由先前的37逐渐调整为55,把更多的精力、资源投入到国内市场上,特别是投入到农村市场的开拓上.

格兰仕副总裁俞尧昌在接受记者采访时明确表示：“格兰仕不打价格战,格兰仕要打而且正在打价值战―不是偷换概念的价值战,而是建立在产品高性价比和服务到位基础上实实在在的价值战.”

事实上,格兰仕在此时提出“扩大内销+价值战”战略,是顺应市场的明智之举.

首先,在全球经济低迷、消费下滑的大形势下,专注国内市场,充分挖潜国内市场的购买潜力,进行战略调整,开辟更大的市场,在国内占据更多的市场份额,可以稳固自己的根据地.

其次,格兰仕借助千万级的行业“第一”生产规模与对核心技术的掌握,逆势而上,大打性价比牌,针对经济不景气下消费者更加注重产品性价比的心理,采用独特的营销战术,强化品牌诉求,刺激消费者的购买,可以拉动市场份额.

最后,在消费紧缩的市场形势下,提升产品性价比,给予消费者更多的实惠,格兰仕品牌可以占领消费者的心智,赢得消费者忠诚.

“专注国内市场,逆势而上大打性价比牌,占领消费者的心智”,格兰仕顺应市场的营销战略调整,颇有些“不战而屈人之兵”的味道.

在格兰仕进行营销战略调整之际,海尔也高调提出要向服务型企业转变.

日前,海尔CEO张瑞敏对媒体宣布了海尔基于“微笑曲线”理论的战略发展新方向,也就是说,海尔未来将位于曲线上翘的两端―强化设计与营销,而离开曲线下凹的部分―生产制造,将其外包.

在海尔看来,由于生产制造的利润空间越来越小,自己只有掌握、控制设计与营销两个关键环节,才能确保自己拥有足够大的利润空间.而无论是“御寒过冬”还是“基业常青”,利润都是企业追求的第一目标.

另一方面,海尔向服务型企业转变,也是市场的要求.因为从本质上讲,消费者购买产品只是一种手段,用产品满足不断提升的生活品质需求,才是消费者购买产品的真实目的,而要帮助消费者达到这一目的,仅仅在制造环节下工夫是不够的,只有通过个性化、体验式的服务,才能长久地吸引消费者,这是海尔向服务型企业转变的目的之一.

格兰仕“内外兼修”

VS海尔“多层面创新”

有了正确的战略方向,还需要恰当的战术支持,在这一方面,格兰仕与海尔都做得相当到位,互为表里,相辅相成.

在格兰仕看来,“过冬”既需要苦练内功,提高“抗寒”能力,又要积极外出“觅食”,为过冬储备充足的“食物”.

金融危机爆发不久,格兰仕便在全球范围内招兵买马,以几十万、上百万元的高薪大规模招揽营销、研发精英,甚至将整个精英团队招至麾下.

同时,在成本控制、质量管控、物流管理、信息化管理、产品管理方面,格兰仕也加大了力度,充分利用“寒冬”时节,提升自己的综合实力.

而在外出“觅食”方面,格兰仕更是动作频频.

在渠道上,格兰仕与淘宝网合作,在淘宝商城开设了“格兰仕旗舰店”.

在服务上,格兰仕在业界率先提出,面向全国推出小家电上门服务.

在市场开拓上,“家电下乡”尚未正式启动之前,格兰仕便推出了自己的“大篷车下乡”活动,致力于开拓农村市场,构建了渠道网络,设立了3500个网点,辐射到农村乡镇市场.2009年,格兰仕又推出了“感恩中国行”等主题活动,在城乡市场上精耕细作,扎扎实实地将内外销比调整为55的战略目标分解到具体的市场推广活动中.

如果用“善抓时机、兵贵神速”概括格兰仕的营销战术,那么,海尔的营销战术则可以用“打破传统、因势利导”来形容.

张瑞敏认为,海尔“过冬”靠创新.

海尔的创新可以分为三个层面：产品创新、商业模式创新和管理机制创新.

对于产品创新来说,关键是准确把握市场需求.以海尔的“老外”（海外）市场和“老乡”（农村）市场为例,海尔的产品设计始终以差异化为目标：在美国市场上,海尔设计了大容积冰箱,其中一个抽屉就能放下一只完整的火鸡,以方便美国消费者在感恩节时使用；在中国农村市场上,海尔精心设计,在家电产品里安装防鼠板,推出了具有抗冻防晒外壳的洗衣机和防雷击的电视机等产品.

在商业模式上,海尔颠覆了传统的“先生产、后销售”模式,提出“零库存”概念,根据市场需求,进行大规模化生产,最大限度地减少库存,盘活资金.

在管理机制上,海尔打破了传统的组织结构部门与层级之间的界限,根据市场需要,从不同的部门抽调人员,组成“自主经营体”,鼓励员工根据客户需求,主动核算投入产出比,大胆创新,分享自己创造的价值.

在产品创新、商业模式创新和管理机制创新的驱动下,2008年,海尔的利润同比增长了20.6%,利润增幅为销售收入增幅的两倍.而格兰仕通过深耕市场,其微波炉销售逆势增长了56%,稳居市场第一,生活电器的销售增长更是高达300%.

“隐性需求”驱动格兰仕与海尔深耕市场

尽管格兰仕与海尔有着不同的文化与背景,战略、战术也不尽相同,但不难看出二者的共同点,即它们始终围绕着需求与利润做文章.

利润是企业生存与发展的生命线,尤其在经济不景气的大背景下,拥有稳定的利润来源,企业才能从容地面对市场竞争,为未来的发展储备能量.

然而,由于社会消费能力下降,企业要想获得足够的利润,一方面要“节流”,提高管理能力,强化成本控制,另一方面更要“开源”,把握市场需求,推出适销对路的产品.

如果说利润是企业的生命线,那么市场需求无疑是社会经济的生命线,没有市场需求,企业也就失去了存在的必要性.事实上,市场需求是永远存在的,问题的关键是：企业如何才能发现市场需求并通过自己的产品满足市场需求?

格兰仕和海尔给出的答案是寻找市场上的“隐性需求”.

何谓“隐性需求”?通俗的表述是：“消费者自己尚不清楚、尚未发现但又确实存在的需求.”发掘“隐性需求”,是企业开拓新市场的有效途径,因为满足消费者的“隐性需求”,就可以“培养消费者的忠诚度”.

格兰仕与海尔之所以把触角延伸到农村市场,进行精耕细作,就是因为它们发现了农村市场的“隐性需求”,并针对农村市场的“隐形需求”对自己的产品进行差异化设计,而且以此为基础为农民提供周到而又实用的差异化服务.

例如,针对农村市场,格兰仕不断研发适合农村市场使用的新产品,先后推出了具有宽电压、防老鼠咬、炒瓜子、烘烤中药等“乡土”功能的等家电产品,以满足农村市场需求.同时,格兰仕承诺为农民提供“100%售后服务”,包括小家电在内的所有格兰仕产品,均可享受统一标准的保修服务,走到了家电行业的前面,以实际行动打消农民消费者的顾虑,维护农民消费者的利益.

由此可见,在进行战略和战术调整之后,在把握了市场需求特别是“隐性需求”之后,对于企业来说,营销就是水到渠成的事,企业不但不必“畏寒”,甚至可以逆势而上,在竞争对手缩减营销费用、减少市场投入的情况下,扩大自己的市场份额.对此,格兰仕与海尔给出了自己的答案.