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走过20多年的风雨历程后,家电业已经成为中同最具市场化和最成熟的民族产业之一.毋庸置疑,中国家电企业出色的营销能力为自己的发展与强大做出了杰出贡献,家电业也培养了很多高素养的营销人才,被誉为中国营销界的“西点军校”.
但是,也有不少家电人正纷纷逃离家电营销圈.他们感叹,由于竞争惨烈,价格战已是家常便饭,营销人员工作的强度不亚于民工,而待遇则是“王小二过年,一年不如一年”.家电业已深陷营销陷阱之中.
错将本土比较优势当作核心竞争力
本土优势当然很重要,这是国内企业阻止国外品牌入侵中国市场的有力武器之一.但如果将本土优势,比如人力资源廉价与丰富、对本国文化和消费者的了解等当成企业的护身符,那么企业必然没有核心竞争力.这些本土优势主要体现在中国家电企业对渠道的掌控、对区域市场的了解与开发以及事件炒作等方面.由于本土企业习惯游击营销战,于是将速度与灵活也视为企业的核心竞争力.
本土比较优势,作为企业阶段性的竞争优势,的确发挥了重要作用.但在企业规模进一步扩大,行业发展进一步成熟的时候,企业必须以集团军的方式作战,注重规模协同和整体作战能力,当然也需要速度与灵活,但必须遵循市场游戏规则.
由于过分强调本土优势,很多企业成了近视眼,比如某些企业家声称,倘若杰克韦尔奇来管理他的企业,一定不如他.面对科特勒、舒尔茨等营销大师,本土家电大佬认为他们不如自己了解中国市场,不懂得如何在中国市场做营销与传播.
错将本上比较优势当作核心竞争力,导致中国家电企业后劲不足.
机会牵引为主,而非战略先导
仅仅因为“计划不如变化快”,一些家电企业就将战略规划与战略执行打入冷宫.
小国家电企业之所以能够取得成功,主要是把握住了机会.而机会的把握主要靠胆识,靠敢想、敢赌、敢拼.因此,很多家电企业的经营理念是在阶段性成功之后倒推形成的.这些经营理念往往是经验的集成,有一定的参考价值,但不具有复制功能.因此,中国家电企业不能带动相关产业实现突破也在情理之中.
缺乏战略规划,与本土家电企业出身草根有一定关系.但企业发展到一定阶段,必须重视战略,并投入较大的精力去解决这个问题.中国家电企业要摆脱机会主义和草莽气息,必须学着去做战略规划.与此同时,还要学会贯彻与执行总体战略规划.美的集团之所以能够取得今天的成绩,与其重视战略规划是分不开的.美的制定的3年计划或者5年计划基本上都能够实现.
过分重视“舞台”表演与营销管理泛政治化
中国家电企业营销过分重视促销、推广、广告和通路等“舞台”表演,但对市场调研、消费者研究、产品研发等兴趣不高.至今,一些家电企业的老总在谈到营销时一定会用到“艺术”一词,认为做市场是一种直觉.
实际上,营销也要遵循科学规律,需要进行市场研究和数理分析.一些家电企业的营销管理人员不熟悉产品,不熟悉市场,甚至很少走访终端,而是坐在办公室里遥控,用渠道促销代替市场基础工作.某家电企业召开区域经销商会议,其营销总监现场做了一个小测试,请在座的经销商中认识区域分公司经理的举手,结果举手的人寥寥无几.可想而知,这样的区域分公司经理是如何做好区域市场工作的.
某家电企业的营销老总说：“在家电行业要提拔一个人或者毁掉一个人,太容易了.”这是因为在中国家电企业营销领域充满了近亲繁殖,先满了帮派,一个理性的营销管理被泛政治化.如果说人治的管理模式能够适应企业发展初期的需要,那么,随着企业的发展,它必将阻碍营销创新与进步,成为家电业营销的瓶颈.要解决营销管理的泛政治化,必须建立和完善营销系统的考核体系,使制度大于个人和权力,让制度本身具有公允性.
过分强调成则为王、败则为寇
综观中国几千年的历史,实际上是一部成则为王、败则为寇的历史,所渭胜利者是不讲任何理由的.中国家电企业在营销考核上也不自觉地遵循了这样一个潜规则.
中国家电企业营销过分注重结果,虽然有过程考核的指标,但由于这些指标设置得不合珲,使得精细营销很难落地.纯粹以销量与利润作为考核指标,适应于企业初创期,那时企业的规模不大,市场拓展是首要任务.随着企业规模的进一步扩大,唯销量论、唯利润论等看似合理的考核指标将会影响企业的长治久安.
为了完成利润目标,一些家电企业的分公司经理往往竭泽而渔,对该投放的广告费用、促销费用、礼品费用等都采取谨慎态度,甚至只是象征性地投入一点费用.因此,一些分公司的利润指标上去了,但是销量却没有增长.有些销售任务定得不是太高的分公司,知道自己能够完成销售任务时,即使在旺季也采取十分保守的态度,其目的足为了压缩费用,从而使利润指标在年终时漂亮一些,而企业却因此损失了市场占有率.