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对于中国电子商务来说,2012年注定是不平静的一年,一方面是VC逐渐远离；一方面是网购规模整体减缓,资金紧缺会导致全行业危机.去年年底上演的电商倒闭潮将继续上演,而且会更惨烈.
中国电子商务的是VC拉动的,从2010年开始,VC开始对中国电子商务领域大举投资,两年累计投入超过300亿人民币,这催生了大量的行业泡沫,几乎所有B2C和团购类电商都以“亏损换规模”的非良性模式飞速扩张,并引发人才战和广告战,“烧钱”一度成为电商业的特殊名词,可惜在去年三季度爆发中概股危机,欧债危机引发的全球经济衰退也蔓延到了资本市场,凡客、盛大文学、拉手网和窝窝团等中国电商概念股均先后登陆纳斯达克失败,一时引发VC恐慌,由于先期融资电商估值过高,亏损上市的难度在加大,所以国内电商的融资环境越来越差,为了生存,裁员降本的情景不断出现,品聚、大货栈、后玛特和呼哈网等先后倒闭,在这种恶劣的环境下,电商迎来了不可预知的2012年.
另一方面,国内电商的竞争格局已经从2009年淘宝一家独大,到现在有京东、凡客、一号店、当当网、苏宁易购和国美等参与的多元化竞争格局,在每个细分领域都有对手跟淘宝竞争,其中京东、亚马逊和当当网从规模和影响力上都很大,另一方面,具有资源的传统公司也在大举进军电商,比如苏宁、国美和女鞋之王百丽集团等,都在细分领域蚕食原本属于淘宝的市场份额,一度让淘宝管理层困惑,淘宝该往何处去?
电商巨头谋布局
在2005年到2010年的五年间,国内网购的平均增速在110%左右,2011年增速急速下滑,根据艾瑞统计增速下滑到67.8%,据预测2012年网购规模增速将进一步下滑到50%以下,增速下滑跟多方面因素有关,首先网购的基数已经很高,约占国内社会消费品总额的4%,欧美发达国家一般在5%~7%之间；其次网购在一二三线城市的渗透力已经很强,被寄予厚望的四五线城市由于消费力和物流的因素增长有限；再次,网民和购物网民增速减缓,从过去的年年翻番到稳步增长,都导致网购规模从急速式增长到缓慢式增长.
网购增速减缓,VC又逐渐离场,电商的竞争在2012年将处于优胜劣汰期,包括凡客和拉手在内的电商都已经进入调整期,以降低费用和提高利润率为目标,绝大多数电商无力扩张,这给具有资源优势的电商巨头带来争夺市场份额的良机,而淘宝也开始面临多线作战的局面.
在淘宝内部,只把京东和亚马逊作为潜在的竞争对手,2012年也是京东的关键年,这一年要完成上市储备,包括规模、商业模式和盈利能力,京东除了继续进行物流扩张之外,向开放平台进行资源倾斜,进行了大规模招商工作,力图挑战天猫地位,京东跟国内第二大的机票酒店网站艺龙合作,挺进旅游业务,但是最大的变化还是京东的管理层调整,引入了原Oracle全球副总裁王亚卿出任CTO,这是京东技术体系升级的先兆,引入原宏中国副总裁蓝烨出任CMO,分管市场和采销业务,去年京东还请原百度副总裁沈皓瑜出任COO,这意味着京东在为IPO做最后的冲刺,京东过去对3C家电的依赖度太高,去年的占比依然高达8成,这是京东长期亏损的根源,因为3C家电在国内电商领域中已经是过分竞争,卷入了苏宁、国美、新蛋、易迅和天猫等,在未来很长时间内都不会是赢利点,毛利率仅5%~8%,而京东的盈亏平衡点在15%左右,这让京东将宝押在了大百货转型上,动作包括事业部分拆和POP平台资源倾斜等,只有大百货（含开放平台）的毛利率才维持在15个点以上,是京东未来盈利的希望.
几乎所有国内电商都低估了亚马逊的实力,这个全球最大的电子商务公司在云计算、平板设备、电子书、视频娱乐和APP应用方面也颇有建树,形成了独有的基于终端用户互联网消费的生态体系,亚马逊拥有全球领先的物流和电子商务技术系统,全球物流面积接近300万平米,其中中国已经储备50万平米,这至少可以承担300亿的销售收入,远远超过目前的实际销售收入（2011年销售收入约50亿）,说明亚马逊已经在进行长远布局,从2011年底开始,全球从来不做传统广告的亚马逊开始在中国投放电视和户外广告,这是亚马逊趁势发力的迹象,还有一个变数就是其Kindle电子书体系,也将会选择合适的时间点进入中国,将会掀起国内电子书革命,并推动其整个电子商务业务的发展.
除了亚马逊和京东两大对手之外,一号店、当当和苏宁易购也正在酝酿发力,一号店的背后站着平安和沃尔玛,沃尔玛将一号店作为中国电子商务体系的着陆点,跟其强大的传统供应链融合,必将产生1+1>2的化学反应；而当当也在进行从图书到大百货的定位转型,包括各地筹建大型仓储,发力开放平台业务,引入乐淘等垂直B2C,跟国美结盟等等,未来当当仍然是国内电商领域的重要力量；虽然苏宁易购投入了大量的资金和资源,但在2011年的发展并不顺畅,线下供应链体系跟电子商务的结合始终存在障碍,哪怕是家电的缺货率都远远高于京东,年底苏宁高调宣称苏宁易购年销售额59亿,坊间传闻有约一半的订单是转单,走一遍流水,实际销售规模不到30亿,仅仅是京东的15%左右,这一结果并没有让苏宁管理层沮丧.今年刚过春节,苏宁易购就传出消息,调入苏宁各条线20多个80后中层干部入驻苏宁易购,启动多地小件物流中心建设计划,据消息称其2012年的广告预算是4亿,内部销售计划是200亿,对外宣称300亿,苏宁董事长张近东做大电商的意愿强烈.
淘宝还有一个隐藏的对手――企鹅帝国,马化腾从来不掩饰自己对电子商务的兴趣和决心,从过去简单的拍拍和财付通链条,到过去两年来不断通过资本的力量四处并购,将柯兰、易迅、好乐买和F团等电子商务公司罗致麾下,利用的庞大用户群为旗下电商公司群提供支撑,最近又传出腾讯3亿元投资全峰快递,意欲打造完整电子商务产业链,在未来是淘宝不可小视的力量.
从一股独大,到群雄混战,淘宝如何保住自身在电子商务领域的控制力?
大淘宝分裂
整个电子商务产业链中,有四个关键环节,目前每个环节都有一定的交易价值.
第一个环节是电子商务入口,目前搜索、网址收录、门户广告、视频广告和CPS联盟是电子商务的主要入口,在2011年整个B2C和团购规模在1000亿左右,但是超过百亿都投给了电子商务入口资源,不仅百度赚得盆钵满,连大型网址收录类网站的价格也在暴涨3倍,谁掌握入口,不仅可以获取广告费用,而且掌握电子商务平台的话语权.
第二个环节是电子商务平台,简单说就是各个电子商务网站,它们直接面对用户,完成交易,有的采用购销模式,采购和物流全部自身承担,有的采用开放平台模式,整合商家资源.
第三个环节是支付,目前电子商务的主要支付手段是第三方支付和货到付款（含POS机刷卡）.
第四个环节是物流,除了京东、凡客和亚马逊等极少数B2C平台自建配送体系外,大部分电商的配送交由顺丰、申通、圆通和韵达等完成,近几年正是由于网购的快速发展,才让中国的快递产业发展壮大.
纵观淘宝的发展轨迹,从开始简单的C2C,到后来创建支付宝为淘宝提供支付支撑,到2010年底淘宝商城启用独立域名,正式分裂出来,2011年淘宝又发生惊天巨变,淘宝正式分拆出天猫（B2B2C模式）、聚划算（团购平台）和一淘（比价搜索）平台,目的是在新的竞争环境下打造独立的电子商务生态体系,将原来以淘宝为核心的内部资源整合模式向外部扩张,力图提高整个电子商务产业链的控制力,因为马云知道,由于国内外互联网和传统巨头的参与,淘宝已经很难完全垄断电子商务市场,假如将淘宝内部的运营体系向外部开放,在整个电子商务产业链中发挥主导作用,会产生更大获利空间,未来的大淘宝业态将形成电子商务生态体系,为全行业电子商务公司提供服务支撑,面对网购人群,提供统一的比价、团购、购物和支付的服务,或许淘宝不在未来的电商规模中处于绝对垄断地位,若利用衍生的电子商务生态体系继续主导整个电商产业链,那么整个淘宝的价值空间将会更大,地位也会更稳固,相比亚马逊面对终端用户的互联网消费生态体系,淘宝的大电商生态体系有异曲同工之妙.
淘宝拥有国内最大的网购用户群,支付宝也是国内最大的第三方支付平台,这两块是淘宝最大的资源,面对腾讯、亚马逊、苏宁易购和京东们的冲击,淘宝依靠庞大的资源,意欲将价值链延伸到外部,在入口、平台、支付和物流方面均有所作为,首先是电子商务入口的布局,一淘脱胎于淘宝网的直通车项目,现在完全推向社会化,转型成为电子商务全网的比价入口,并打通优惠信息、促销、团购信息和站内下单等环节,包括京东、凡客、一号店、当当、苏宁易购、库巴的信息均被采集,目前日均用户量已经突破200万,一淘网的发展对于淘宝来说既可以控制下游电子商务业态,实现流量变现,又可以获取电子商务业态关键数据和信息,为自身长期布局打好基础.
除了通过一淘网打造电子商务入口之外,原有大淘宝网实际上已经裂变为三个部分：以卖家为核心的淘宝网、以品牌为核心的天猫和前端促销平台聚划算,由于网购用户群的逐渐成熟,高收入群体更希望在产品和服务上获得更多保障,这是天猫独立运作的基础,通过将淘品牌独立引导到天猫,并大力进行线下品牌的招商,将天猫打造成品质之城,吸引原有淘宝网的高质量用户,防止用户遗失,并创造更多交易价值,毕竟淘宝网以卖家为主,卖家只赚取渠道利润,而天猫以品牌商为核心,交易价值更大,据悉天猫获取交易规模的8%~10%的费用,这相当于目前京东的平均毛利率,又不需要承担物流、市场和人力的庞大成本,2011年天猫约占据B2C整体交易规模的一半,远远将京东和亚马逊甩在身后,未来天猫将是淘宝最核心的一枚棋子,继续深度探索品牌化的路线；聚划算是淘宝网和天猫的团购促销平台,为合作伙伴提供更多促销支持,对特价商品和服务予以重点展示.从规模上看,聚划算已经是国内最大的团购平台,以用户群和淘宝商家为依托,聚划算也在整合地方服务类团购项目,跟美团、满座等深化合作,未来成为商品团购+服务团购的集合体,通过平台裂变,淘宝网、天猫和聚划算之间的分工更加明确,相互协作,形成了共生共存的价值纽带.
从支付规模上,支付宝已经超越PayPal,成为全球最大的第三方支付平台,也是B2C领域除了货到付款之外最大的支付渠道,支付宝的作用除了获取佣金,也是获取用户网购习惯和数据的主要来源,不过支付宝的发展始终受到银联的抑制,在政策上抑制是有松有紧,包括跟各大银行信用卡的合作,这是其最大的隐患,最近支付宝宣布投资五亿进军COD（货到付款）支付,撬动独立电商平台的货到付款短板,是支付宝深化电商支付环节的尝试.
虽然淘宝已经成功裂变,但是跟京东和亚马逊相比后端供应链始终是其发展短板,入主的星晨急便即是淘宝强化后端的一个尝试,虽然星晨急便已经深陷倒闭传闻,却没有让淘宝停止后端供应链建设的步伐,2011年淘宝大规模启动物流宝项目,在各地圈地建物流中心,引入第三方物流合作伙伴,并与配送服务商加强协作,形成大电子商务物流协作体系,去年双十一的光棍节大促销已经体现了淘宝物流提速的力量,淘宝还在扶持并亲自参与代运营体系的
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建设,入股了宝尊电商,由于淘宝自身资源有限,代运营业务的快速发展可以弥补品牌在电商运营上的不成熟,为淘宝网和天猫的品牌化提供长期支撑,动用社会化的力量,充分整合资源,搭建基于自身电子商务框架的后端供应链体系,是淘宝后端供应链建设的目标.Web3.0生态体系的决战
电子商务的竞争,已经从早期的纯电商平台,到2006~2011年的供应链之争,强化仓储物流和技术平台的建设,现在淘宝率先迈入了3.0时代,利用完善的电子商务生态系统来成长.
从全球看,亚马逊是电子商务web3.0的典型代表,融合了出版商、独立作家和开放商家等资源,进入电子商务、电子媒体、视频娱乐和云计算的众多领域,为用户提供一站式购物和娱乐服务；在国内,京东也在朝web3.0的方向努力,除了引入开放商家,进军电子书领域,并与艺龙结盟,还意图将物流体系社会化,为其他电商平台提供物流解决方案,淘宝的另一个对手腾讯同样在发力,包括进入物流领域,组建B2C电商群,提高自身在电子商务价值链中的地位.
淘宝无疑迈得很快、走得很远,已经融合了品牌商、卖家、技术服务提供商、物流服务商、代运营商和团购等电子商务参与者,并渗透到电子商务入口、平台运营、支付和物流的关键环节,各参与要素相互支持、共同成长,就像是大淘宝形成了大树的枝干,各参与要素在树上生枝发芽、开花结果,这就是生态体系的力量.