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一个部属在我升了另一个人当主管,而没选择他之后,主动“约谈”我,他问我,要改进些什么才能继续进步,获得更大重用?另一位主管,在接手一个重要部门一年后,开始频频主动出击,为该部门设定新目标,改造新流程,且每一次都要我参与.他说对改革没把握,需要我的协助.还有位年轻的工作者,或许是想吸引我的注意,不断写给我,提出他对公司的一些看法,由于意见并不成熟,我回信要他直接与直属主管沟通,但也对他留下印象.这是三个与上级主管互动的案例,都是部属“向上管理”的故事,可归纳出向上管理的一个核心概念：部属出题,老板接招.
一般的组织生态,主管综理全局,我们都按老板的指令办事.只不过老板随时出招,天马行空,多数时候都让部属措手不及,穷于应付.因此,向上管理的真义,在于改变这种部属穷于应付的困境.偶尔也要“部属出题,老板接招”.部属适度取回主动权,才能得到较佳的工作与成长空间.第一个案例是要老板说出对部属的期待、看法,也要确认部属在组织中是否有价值,值得继续执著等待.在组织中异动升迁,固然肯定了部属的价值.但长期停在原地是什么意思?这时候主动沟通,就是必要的.而诚恳地问老板,要改进什么,更是让老板不能不回答的问题,这是与老板互动投石问路的第一步.第二个案例代表部属已成功取回主动权.我的这位次级主管,先用一年证明他能顺利接管他的部门.这时他开始主动出击,先由一次精心策划的改变开始,以获得我的认同.最后变成我完全不需下任何指令,他完全掌控全局.我乐见这个结果,因为已建立了高度的信赖.
第三个案例则是错误的主动出击.老板通常是危险动物,他们没耐性,但喜欢好点子,对不出色的意见,他们不会体谅.因此主动出题给老板,要小心谨慎,要谋定而后动.
何飞鹏
台湾《商业周刊》创办人,现任台湾最大出版集团―城邦出版集团副董事长.他的新书《聪明糊涂心》由北京大学出版社出版.