房地产开发企业内部控制问题的探究

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中图分类号:F270文献标识:A文章编号:1009-4202(2012)11-000-02

摘 要论文分析了房地产开发企业内部控制存在的主要问题,论述了房地产开发企业内部控制失效成因,提出了加强房地产开发企业内部控制的解决方案.

关 键 词房地产开发企业内部控制方案

十七大提出,要对房地产行业进行稳定性调整,抑制房价过快上涨.政策的调整和宏观经济形势的变化对于房地产行业提出了更高的要求,加强房地产开发企业内控以适应外部经济环境的变更迫在眉睫.如何有效的加强房地产企业内部控制,剔除业务流程的冗余拖沓,有效控制成本,提高资金的利用率,提高房地产开发企业竞争力,成为了当今房企重点探索的课题之一.

一、房地产开发企业内部控制存在问题分析

1.案例企业概况

X房地产开发公司成立于2001年,由三家知名集团公司联合投资组建,注册资本13515万元,拥有房地产二级开发资质,实力雄厚.公司主要经营范围包括:筹建房地产开发项目,销售建筑材料,轻纺原料,五金交电,化工产品等.该公司投资20亿自主开发某城市黄金地盘,拟建地区首家大型摩尔城,成为现代都市生活的标志,是中国全新的街区商业广场力作.

2.X房地产开发企业内部控制现状与问题

2.1内控环境方面

一是X房地产开发企业的治理结构缺乏科学决策、良性运行机制和执行力,难以实现发展战略.

二是X房地产开发企业内部机构设计不科学,权责分配不合理,导致机构人员设置重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮,运行效率较低.

三是公司人力资源政策不尽合理、监督与激励机制还没形成.由于X房地产公司员工的薪酬待遇与奖金分配采取背对背的形式,这种单向的考核制度与缺乏公开透明的薪酬制度使员工在工作中唯上是令,对相关部门的协作要求或委托事项缺乏工作热情和主动性.

2.2控制活动方面

围绕企业的运营管理,X房地产开发企业各职能管理部门对本部门所管理的业务制订了相应的制度和流程.但实际上,由于这些制度和流程存在一定的先天性缺陷,以至执行的效果并不甚理想,工程分包项目招标暗箱操作,存在商业贿赂,导致中标人可能难以承担工程项目.而房地产企业产品的开发周期较长,工程管理工作非常重要,因为工程总造价成本是由施工的工程量来决定,而工程量控制的好坏主要取决于整个开发过程的控制.

2.3内控体系方面

目前,X房地产开发企业的内部控制制度不够全面,在财务管控、会计系统等方面均有较多的不完善之处.如财务报告有不实之处,误导财务报告使用者,难以及时发现企业经营管理中存在的问题,可能导致企业财务和经营风险失控.财务预算编制得不全面,可能导致X房地产企业经营缺乏约束.再如内部控制管理过程没有覆盖所有的部门和人员,没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节.


二、房地产开发企业内部控制失效成因

1.内部控制环境薄弱

X房地产开发企业没有严格按照现代企业要求做到权责分明,导致企业权责不清,管理混乱,制度形同虚设.组织结构不合理,部门和部门之间、上级和下级之间缺少协调、有效的沟通渠道,信息反馈滞后,不能适时监控.信息不对称问题严重,缺乏有效的激励机制和监控机制.经营权得不到应有的控制造成滥用职权、经营者谋取私利、独断专行现象时有发生,这也直接导致企业控制环境恶化.

2.风险管理意识薄弱,缺乏有效的风险防范措施

目前,X房产企业内部普遍对风险管理十分薄弱,缺乏有效的风险识别、评价和反应机制,以至于企业抗风险能力较低.从内部控制的角度看,企业应对内部和外部风险,适时采用定性与定量相结合的方法,综合运用风险规避、风险降低、风险分担、风险承受等风险应对策略,把风险控制在企业可接受的范围内.但公司在这点上做的显然很不到位.

3.监内外部督机制弱化,对内部控制主客体不能产生压力

首先包括财政、税务、银行、审计等在内的社会监督机构,工作中各行其是,未能形成综合监督的合力,对企业的威慑力不够;其次对审计的独立监督、公正职能未予以充分重视,审计未形成规范化、法制化和经常化;再次对查出问题的处罚,往往就事不就人,重人情而轻规定,执法的刚性被扭曲.

三、加强房地产开发企业内部控制的解决方案

1.创建卓越的地产采购业务流程

(1)完善合格供应商管理流程,建立合格供方库

任何一个企业在管理过程中都离不开与其他企业的资源整合,X房地产开发企业在项目管理过程中也不例外,对供应商的更好管理,能有效的降低采购成本.供应商管理需将分散于各业务部门的供应商集中到公司层面统一管理,有效减少业务冗余,避免多头管理,提高信息共享以及供应商管理的透明度.同时可以对供应商进行分类管理、评价评级管理,为项目工程、采购招投标快速提供合格的邀标、询价单位.

(2)投标业务管理

根据X房地产开发企业发展战略及项目施工进度情况,制定年招标计划和单项招标计划.它作为招标管理部门的纲要,可以有效分配资源和把握资金量大、风险高的招标项目.在实施招投标计划前,需要根据不同的招标单项内容,选择技术上和商务谈判方面的专家组成单项招标小组进行专题研讨.然后应用信息系统,发布招标预告、公告、并接收供应商资质文件及投标书.

(3)合同管理内部控制

X房地产企业的合同管理是整个业务流程的中心.合同管控是一个非常繁琐的工作,从合同订立到合同变更,再到合同结算和最后的合同付款,整个过程需要花费大量的时间和精力.如何有效跟踪管理合同、控制项目成本是项目管理的另一关键控制点.

2.设置合理的组织结构

X房地产开发企业采用部门管理制的可根据内部控制不相容岗位设计原则及开发流程需要作如下设计:总经理下设分管财务、工程、开发策划、营销的副总或承担相应职能的总会计师、总工程师、营销总监,然后下设职能部门总经理办公室、计划财务部、策划部、工程部、审计部、采购部、销售部、人力资源部,做到人、财、物分管,各司其职、权责明确、制衡有力,采购(招标)、付款、收款必须由两个以上部门会签,再由分管领导审批,最后由总经理审定.对于重大业务和事项,应当实行集体决策审批或者联签制度,为内部控制系统的运作提供合理有效的组织保证.

3.依托资金集中管控模式,由业务驱动资金“不落地”运行

从X房地产开发企业资金管理的重点来看,就是建立资金集中管理模式、建立精确的资金流预测模型和实时检查资金的使用情况.从内部控制设计原则出发,以信息系统为平台,构建信息透明,数据共享的整体结构,资金计划合理调度、筹资与投资活动预警监督、结算中心牵制业务流程,他们之间又通过预警参数相互制衡,各个业务岗位设置合理,岗位之间相互制约、相互配合,建立成本效益最优的企业流动资金内部管控模式.资金与业务、财务管控关系如图1所示:

4.建立有效的风险评估系统

对于房地产开发企业应分析业务流程,针对经手资金量大和影响成本费用控制目标的机构设置、岗位分工、权责划分应充分评估风险,是否切实做到了不相容职务(或岗位)的分离.在充分评估风险的前提下,合理设置机构、岗位分工、权责划分及人力资源政策等控制措施.同时,通过风险评估、风险识别,还可及时找出本企业资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、工程项目、全面预算等各业务层面内部控制系统的关键控制点,从而来加强内部控制相关各子系统的设计,形成规范的内部控制制度.

四、结束语

建立健全内部控制体系,是房地产开发企业自身的需求,也是企业面对市场风险与挑战的生存需要.随着房地产逐渐走向集团化、国际化,加强房地产企业内部控制越发重要.有效的内部控制可以提升效率,减少损失资产的风险,也将促进房地产开发企业制度的建立和企业治理结构的完善,从而从根本上确保房地产开发企业持续、稳定、健康发展.

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