绩效考核中的公平问题

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摘 要本文从人力资源管理六大模块中的绩效管理入手,进而探讨绩效考核中普遍存在的问题,提出公平理论,最后探索解决的方法.

关 键 词绩效考核公平

中图分类号:F243文献标识码:A

在当今的知识经济时代,市场中最活跃、最为重要的资源无疑是人.企业之间的竞争,也早已从最初的产品、服务的竞争,演变为人才的竞争.因此,人力资源管理在企业的各项管理中举足轻重.人力资源管理包括六大模块:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理,其中,绩效管理又是人力资源管理的生命线.也因此,能否建立一套高效、公平的人力资源管理机制,来吸引、保留和激励员工,对每个企业都是至关重要的.

一、绩效考核概述

(一)绩效管理的概念.

所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效.

按照管理的主题来划分,绩效管理可分为两大类,一类是激励型绩效管理,侧重于激发员工的工作积极性,比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理,侧重于规范员工的工作行为,比较适用于成熟期的企业.

绩效管理的过程通常被看做一个循环,这个循环分为四个环节,即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈.

(二)绩效管理与绩效考核的区别.

绩效考核只是绩效管理的其中一个环节,是指一种衡量、评价、影响员工表现的正式系统,以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能,从而使员工本身、组织乃至社会都受益.在这个过程中,完全的公平是很难以实现的,因为人是有感情的,一定会出现非理性的成分.

二、绩效考核的公平性探讨

(一)公平理论的提出.

公平理论(EquityTheory),又称社会比较理论,是由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯(JohnStaceyAdams)提出来的一种激励理论.该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响,指出员工的激励程度来源于对自己和参照对象(Referents)的报酬和投入的比例的主观比较感觉.

(二)绩效考核中的公平.

由公平理论可知,公平只是个相对的概念,人们因出身背景不同,生长环境不同,受教育程度不同,对公平的理解也千差万别.例如,在计划经济体制下,大家认为平均就是公平,结果,干多干少一个样,干好干坏一个样,干与不干一个样,更无从谈什么绩效考核了.员工因缺乏有效的激励而毫无工作积极性可言,导致企业严重亏损,可见,“平均主义”的所谓公平就是对工作积极员工的最大不公平.

市场天然地要求进行公开、公平的竞争,强调效率,并要求用最小的投入获得最大的效益.绩效管理是人力资源管理的生命线,绩效考核又是绩效管理模型发挥效用的关键,因此,只有建立公平公正的评估系统,对员工和组织的绩效做出准确的衡量,才能真正做到奖勤罚懒,提高员工的积极性,促进企业整体绩效的提升.

三、我国目前大多数企业中绩效考核产生不公的原因

人力资源管理理论的提出是最近半个世纪的事,而绩效考核观念在我国开始被各企业引起重视也不过二十年.由于受到计划经济体制的影响,很大一部分企业对绩效考核也仅仅停留在“计件工资”、“计时工资”等初级的状态,而并没有形成一个专门的管理模块.

我国目前大多数企业的绩效考核存在的各种问题中,不公平的成因大致分为以下几点:

(一)对绩效考核的定位模糊.

很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果,原因是通过考核解决什么、达到什么目的,缺乏清醒认识.而仅仅定位于一种管理手段,为了考核而考核,这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用,但也会加大员工心理上的负担,久而久之使员工对考核产生逆反心理.

(二)领导者对考核工作的重视程度不够.

虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度,但都不能始终如一地坚持下去,这与领导的重视程度不够有很大关系.有些领导嘴上说重视考核,支持考核,但在实际操作中,总是借故工作繁忙,事务繁多无暇顾及,直到月底或年底才“重视考核”,匆匆进行一些主观考核和评定;或当员工出了问题时就强调考核的重要性,并亲自进行督查,而这样的考核,其效果可想而知.

(三)考核者本身造成的偏差.

员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题,这也是导致考核效果欠佳的最直接原因.这些偏差主要有:晕轮效应,首因效应,近因效应,居中趋势,从众心理,相似性错误,以偏概全,过宽偏误与过严偏误,对比效应,个人偏见,等等.以上这几种情况下都是由于考核者的主观性太强造成的,如果考核者没有受过专业的绩效考核培训,对这些问题很难克服.

(四)考核标准在制定中存在的问题.

企业在制定一些考核标准时就存在很多问题,比如:考核标准设定的不合理,考核标准太笼统、不明确,考核标准的可衡量性太差.

(五)考核使用的方式过于单一.

在员工绩效考核中,往往采用上级对下级进行的单一考核及评定.考核者作为员工的直接上级,其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素,在很大程度上影响考核的结果.考核者的一家之言由于相关信息的欠缺,难以给出令人信服的考核意见,还会引发上下级关系的紧张.

(六)考核者与被考核者缺乏有效的沟通.

绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈,也包括绩效考核的整个过程中,考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程.这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等.但很多考核者缺乏沟通反馈意识,不把考核结果向员工进行说明和解释.这样一来,员工对于自己的绩效一无所知,不利于改正工作中存在的问题,更不要谈进步了.

四、如何解决绩效考核中的公平问题

(一)绩效考核指标体系构建的原则.

考核机制的建立,应该遵循客观、定量、可操作、权威的原则.客观,就是要求考评的内容、考评的指标、考评的标准、考评的方法都必须有客观依据,做到全面、公开、公正、公平;定量,是指考评的指标、考评的标准尽可能定量化,最大可能避免定性、含糊的指标和标准,定性的指标必须有明确的评价标准和评价方法;可操作,是指考评的方法必须容易实施;权威,是指考评的结果必须有权威性,除了有争议的考评结果外,考评结果应该作为人员调配、奖惩以及薪酬发放的依据.同时,必须依据考评结果进行人员调配、奖惩和薪酬发放.

(二)绩效考核的方法.

1、目标考核法.

目标管理由管理大师彼得·得鲁克(PeterDruck)在1957年提出,被称为“管理中的管理”,是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式,迄今已有几十年的历史了,如今已广泛应用于各个行业.

简单而言,目标管理就是让管理人员和被管理者共同参加工作目标制定,在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度.作为计划管理的工具,目标管理将企业经营目标经过层层分解、展开、落实到基层,实现企业内信息自上而下的传递;作为一项激励措施,目标管理在每项计划指标确定过程中,充分与下级讨论,尊重下级的主体性,满足职工的高层次需要,同时实现企业内信息自下而上的流动.目标管理法适用的范围很广,从企业,到事业单位及政府,适用于大小规模的组织.

2、过程考核法.

从严格意义而言,与目标管理法相比,过程管理法并不是完整的绩效管理模式,甚至不是完整的绩效考核模式,而是绩效控制模式.

过程管理的方法与单纯的目标管理相反.它强调对问题的及时反馈和处理,通过控制过程来完成目标.它是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性,一级接一级地将目标分解到组织的各个单位,并通过监控每个单位的工作的关键环节,不断回顾、预测、调整,以保障最终目标的完成.


3、平衡记分卡法.

平衡计分卡(TheBalanceScore-Card,BSC)是由哈佛大学教授RobertKaplan和复兴方案公司总裁DidNorton于1992年合作发明的方法,平衡计分卡(BSC)引发了一次绩效管理革命.

BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合,并反映了平衡的思想,强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡,也强调结果的趋动因素.BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目,并不断检查审核这一过程,以把握绩效评价促使企业完成目标.它是一种多维管理体系,以战略目标为核心,通过四个层面:财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理.四个方面相互驱动,通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”指导公司、部门、个人等各个层面绩效考核指标的设定,在公司的各个利益相关者的期望之间取得“平衡''的基础上,完成绩效管理和公司战略实施过程.

4、关键绩效指标法.

关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator,KPI)考核是通过对工作绩效特征的分析,提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式.KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化,而且,在实践中可以“要什么,考什么”,应抓住那些亟需改进的指标,提高绩效考核的灵活性.

关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系,对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位,如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、生产人员等.

(三)建立一套企业文化与制度.

企业文化是企业的灵魂,是企业的精神支柱.企业文化是一个企业员工的行为准则和工作习惯,主要包括企业宗旨、目标、使命、价值观、做人做事标准、企业标志、企业形象以及在人、财、物等方面的基本要求等.

创建以企业价值观为核心的企业意识、企业理念,充分发挥企业文化的力量来管理员工.企业文化可以成为约束企业每一名员工思想和行为的无形动力,往往可以起到潜移默化、事半功倍的作用.

倡导员工关注自身职业发展的企业文化,将个人职业发展计划和年度绩效计划和考核挂钩,使得个人职业发展与业务发展目标紧密结合.针对关键岗位,和职业特定发展阶梯设计切合实际,完善有效的一套培训体系.

(四)完善薪酬福利制度.

薪酬福利是留住人的金.薪酬福利坚持对外具有竞争性,对内具有公平性的原则,充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用.薪酬标准制定的四项基本原则:以岗位为核心,以资质为基础,以市场为导向,以绩效为依据.给各个岗位进行客观公正į

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40;评价,制定合理的工资标准,在同工同酬的前提下,保持一定的灵活性.岗位相同,不同资历和能力的人则工资不同.相同的岗位,在不同的阶段和人才市场薪酬水平的变化时工资也不一样.相同的岗位、相同的资历,在同一个效益的公司,因个人的绩效不同,获得报酬也会不一样.

五、总结

通过以上的分析可知,要实现绩效考核中的公平,除了建立一套完整绩效考核模式,还需要考核参与人员是否能够克服主观性思维,并且严格执行考核制度,才能取得理想的考核成果,从而对员工起到激励的作用,以保证组织目标的实现.□

(作者单位:胜利油田金润农业发展有限责任公司)

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