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我们公司是世界500强的知名制药企业,我在公司人力资源部负责招聘与培训工作.我们公司进入中国20多年来,员工一直以社会招聘为主.但随着在华业务的不断扩展,对人才数量和质量的需求也不断提高.如果全部从外部招聘,一方面成本太高,另一方面人才整合难度也比较大.从2009年开始,公司决定实施“管理培训生”项目,开始从应届毕业生中直接招聘,尝试从源头培养自己的员工.
2011年,公司通过校园招聘,精心选拔了12位应届大学毕业生.这12位培训生都是“85后”,他们朝气蓬勃、积极向上,全部来自“211”全国重点大学,其中2/3是研究生学历.他们入职后,人力资源部对他们进行了两周的入职培训,然后他们被统一安排到销售部门,接受半年的基层锻炼.公司希望通过这半年的磨炼,让他们对公司的产品和业务的基本运作有一个深入的了解；更重要的是希望通过半年的一线实践,考察他们的综合素质并培养他们吃苦耐劳、脚踏实地的工作精神.因为公司管理层坚信一点：“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身.”
半年过去了,有两位新人经不起磨炼,另谋高就了；另有5位被市场、供应链管理和商务部门选去做后备管理岗位；剩余的5位被分配到不同产品线的销售部门.
一晃又过了半年,留下来的10人,又走了两人；再过了半年,8人中还剩下5人.至此,一年半的培训生轮岗期内,12人变成了5人.培训生项目的前景堪忧.不仅如此,很多培训生的上司也跟人力资源部反馈了不少这些培训生们的问题,主要集中在如下3点：
1.85后员工急功近利,缺乏明确的职业规划和持之以恒的精神.他们给自己的目标定得都很高,如果他们不能很快达到自己的目标,就比较容易放弃,遇到挫折的时候会感到特别失望.他们总觉得公司应该对自己的每一点成绩都明察秋毫,要求绝对的公平.取得的成绩如果不能得到及时的肯定,会马上影响他们的情绪.他们都期望工资最好多拿一点儿,活儿最好少干一点儿.
2.85后员工特立独行,不听指挥.他们大胆、创新、极具个性,不喜欢命令式的领导风格.他们更想知道“为什么要这样做”,更喜欢“能不能让我试试”的参与式管理风格.
3.85后员工朝秦暮楚,对企业缺乏忠诚度.“以公司为家”在85后员工看来是不可理解的.他们认为在市场经济时代,企业与雇员之间就是雇用与被雇用的关系,当双方不等价交换时,一定会出现“婚变”.
我现在对如何管理和激励这些85后员工,真的很头疼,几乎有了“85后管理恐惧症”.另外,我还想向同行们请教,我们的管理培训生项目到底还应不应该继续进行下去?如果要继续,在项目的设计上有什么建议?