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石油石化作业是高风险的作业,必须采取有效完善的安全管理手段以避免重大的事故.有些专家曾这样评述过安全工作的发展过程：二十世纪六十年代以前主要是从安全方面的要求,在装备上不断改善对人的保护,利用自动化控制手段使工艺流程的保护性能得到完善；二十世纪七十年代以后,注重了对人的行为研究,注重考察人与环境的相互关系；二十世纪八十年代以后,逐渐发展形成了一系列安全管理方法,其中HSE（Health、Safety、Environment）管理体系的形成和发展就是石油企业多年来管理经验积累的成果.国外石化行业HSE管理体系应用
国际上的几次重大事故对安全工作的深化发展与完善起到了巨大的推动作用,近年来,世界各国石油公司对HSE管理的重视程度普遍提高,HSE管理已成为世界性的潮流与主题,甚至有的公司出现“零模式”思想,即“无事故,无伤害,无损失”.
挪威国家石油公司首次提出“HSE文化”概念,整个HSE文化系统包括7个主要要素,分别是行为、能力、协作、程序、物质条件、管理者和员工,管理者和员工是系统的两个主体部分,所有要素形成一个完整且有机的体系,缺一不可.
壳牌公司是国际上最早尝试推行HSE管理的公司之一,壳牌HSE管理体系应用“危害和影响管理程序”（Hazards&EffectsManagementProcess,HEMP）对人员、财产、环境的危害和风险进行管理.它主要包括：识别生产经营活动对自然、社会环境的危害和影响；评价危害和影响的范围以及程度；提出并控制危害和影响的方法；提出恢复受废物影响环境的方法.
阿尔伯达能源有限公司采用的是加拿大石油工业联合会所推荐的“上游石油工业环境资源指南”.该指南主要包括：公司支持,领导和管理者的承诺；方针、程序、决定的一致性和良好的沟通及资料记录；贯彻执行情况的监测和风险的管理；环境监测、测量后记录系统；环境意识和培训.
目前建立和持续改进HSE管理体系已成为国际石油公司HSE管理大趋势.
国外石化行业HSE管理体系特点
各国石油公司的HSE管理体系各具特色,但其共同特点为：
一是构建完整的管理体系.国外法律法规标准条例等比较健全,强制性强,执法严格,HSE涉及到的各个方面皆有相应的规定,体系推选起来相对比较容易,可操作性很强.
二是预防为主与全员参与.各公司都将安全生产、环境保护的重点放在源头控制而非末端治理或事故处理,最高管理者的承诺是体系运行的动力,全员参与是体系运行成功的关键.
三是方针、程序、决定的一致性.HSE取得成功的关键之一就是方针、程序、决定的一致程度.最有效的HSE管理要求所制定的所有方针、程序、决定要简单、一致,且易于接受,在强调健康、安全、环保要求时要做到一致.
四是注重持续发展.各公司的管理体系的基本思想和出发点都是为了实施持续改进,即在公司的HSE方针指导下,按照PDCA（计划、执行、检查、改进）过程进行周而复始的循环,进而得到不断的修正和完善.
五是程序化的管理和必要的文件支持.各公司根据其各种管理活动的内在联系和运行规律,按照PDCA归纳出一系列要素,将离散无序的活动置于一个统一有序的整体中考虑,使得体系更便于评价和操作.
六是定期细致的HSE管理培训.HSE管理理念和HSE意识是不可缺少的支持部分,保持信息渠道的畅通,定期报告当前HSE状态检查情况,使公司充满HSE氛围.同时国外安全科研工作者还开发大量仿真软件加强员工的培训实践,使员工准确掌握HSE管理内容,为HSE管理体系的成功奠定了坚实的基础.
国内石化行业HSE管理体系存在的问题
早在1997年,我国就颁布了SY/T6276-1997《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》,经过十多年的发展,我国三大石油石化集团（中石油、中石化、中海油集团公司）都在推行这一体系,各个集团分别颁布了各自的HSE管理体系标准,对各自建立的HSE管理体系进行了规范.目前存在的问题主要表现在以下几方面：
第一,HSE目标可操作性差.一些基层单位没有按照本单位的实际制定管理目标,而是照搬照抄,对实际工作不能进行有效的指导,甚至还会出现“说起来重要,做起来次要,忙起来不要”的现象.
第二,员工的HSE安全责任意识和素质偏低.石化企业很多员工还缺乏“安全第一”的理念,对HSE工作的重要性认识不够,对作业过程中的危害性认识不足,后果估计不全,安全防范意识差,业务技能不过关,造成工作中贪图便捷,鲁莽行事,从而导致事故的发生.
第三,缺乏专业安全技术管理人才.HSE部门负责人专业出来的不多,专业水平较差,基层人员以为多,危险源辨识不全,分析管理落实不到位,难以将安全工作做实做透.
第四,缺乏HSE文件执行力.一些石油石化企业虽然按照HSE管理要求制定了安全规章和具体标准,但生产作业却常常忽视文件和标准要求.HSE管理体系有专门的作业指导书,但在具体实施过程中,设备安全操作规程、程序文件都很缺乏.一些单位的操作规程规定的比较笼统,操作步骤不细,致使这些操作规程只有熟悉流程的员工才能操作,给事故的发生埋下了隐患.
第五,管理体系没有理顺.传统的管理方式与HSE管理体系存在冲突,基层员工的积极性没有充分调动起来,对HSE管理体系的优越性理解不够,对HSE管理体制认识不清,各部门执行脱节,造成HSE管理停留在书面意义上,没有真正落实到生产中.
加强石化企业HSE管理的几点建议
第一,加强领导承诺,落实岗位负责制.HSE工作“关键在领导、重点在现场、要害在岗位”.管理者的HSE素质决定基层的HSE素质,管理者是第一负责人,必须对HSE工作负总责.安全问题,说到底是责任问题,HSE责任制落实不到位,是制约安全生产的“瓶颈”.因此各级领导和部门都要明确责任和义务,形成自上而下、全员负责、责任共担的良好局面.
第二,强化培训,提高认识.HSE管理体系是以人为本开展的,人既是管理的主体,也是管理的客体,离开人就无所谓管理.要运用该体系服务于生产,就要通过不同形式的安全教育和培训实践,提高员工的HSE意识和操作技能,规范员工的安全行为,才有可能避免不必要的人员伤害和环境污染.
第三,进行风险评价和动态管理.HSE管理重在预防,风险评价是HSE管理体制的基础.风险评价是动态管理过程,要建立相应的风险评价机制、预警响应机制和应急处置机制,制定相应等级的预警应急响应预案,加强过程控制,作业跟踪,监督检查,适时组织预案演练,最大限度地消除突发情况风险隐患.
第四,加强数据收集和文件管理.管理的有效性取决于现场信息的正确性和完整性,因此,要建立信息反馈总结机制,健全风险管理信息反馈网络,完善风险管理信息数据库,将风险管理工作做到周而复始、不断丰富、日臻完善,使HSE风险管理步入良性发展的轨道.
第五,持续改进定期审核.HSE风险管理是一个渐进发展的过程,持续改进是HSE管理体系的要求.要定期进行HSE管理体系的内部审核,建立良好的激励机制,严格考核制度,加强正面强化,将持续改进作为一种管理理念,不断提高石化企业抵御风险和预防事故的能力.
HSE管理体系充分体现了预防为主和持续改进的理念,具有高度自我约束、自我完善,自我激励机制,是一种科学有效的现代化企业管理体系.我国石油石化企业应当顺势而为,逐步理顺传统管理与现代管理的关系,建立有效的运营机制,发挥HSE管理体系的重要作用,为石油石化企业的安全和持续发展保驾护航.