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摘 要：在供应链的体系里,我们应该学会去打破企业与企业之间的障碍,就是去建立一套包括企业内以及企业外一系列活动的优良组合,把企业里的价值链变成一个增值能力更加强的企业里的价值链.而供应链描绘出了一种联盟的结构,而有关供应链里的管理实践,如今已经发展成为了一种所有企业之间长期合作的关系,还是超越了供应链里,初期时候以短期并基于某一些业务活动的一种经济关系,这就使得供应链从一个作业性的管理工具变成管理性的工作体系.该文章主要就是去探讨物流配送里中心物流管理重组及其具体实施措施.
关 键 词：配送中心；重组；物流管理
我们可以根据业务流程的重组技术,以便来进一步的去加强供应链里的管理体系,从而去追求低成高利的境界,这样就能使企业在如今激烈的竞争市场中轻而易举获得竞争力的核心.供应链管理体系里,活动、资源以及产品是三个最基本的要素,而业务流程里的重组也就是优化活动的流程,利用供应链网络里的有效资源,以此来实现生产低成高利的产品.价值链是属于供应链里的管理体系,把企业里的各个部门相关的的业务流程进行社会化就是供应链的一系列业务流程,其实供应链就像是单一企业里的价值链一样去运转.通过对供应链业务流程的有效管理,从而最终获得竞争上的优势[1].
一、业务流程重组和供应链之间的关系
要是从本质上来说的话,这个供应链是可以被当作每个企业之间的一个业务流程,而供应链管理其实就是对业务流程的一种管理,也是业务流程里重组技术活动在价值链上的一个横向的发展,一般来说我们对流程的管理是针对其组织内部的一些流程的,而这个供应链管理也只是把流程重组的一个范围扩大到各个企业之间而已.其实供应链管理与业务流程重组技术有很多相同之处：例如两者的最终目的都是让自己的顾客高兴满意,这就需要重新思考企业的战略,两者都是面向业务的流程,并且都在提高企业工作流程的敏捷性、经济性等方面取得了一个很好的效果,甚至使能器都是IS/IT.重组供应链系统,就是为了使现代企业能克服线代社会环境的不稳定性,减少浪费,加强资源工作链上积极有效的利用；通过供应链的结合去取得客户的满意,以此来提升核心的竞争力,使的企业能够持续健康的发展.而供应链的管理是需要赢得各个企业、部门以及团队的鼓励支持,由于供应链管理的目标范围在扩大,这就会使得各个单位之间难以协调和统一,因此业务就必须通过BPR的调整和组织业务内外的相关流程,明确组织的结构和之间的相互关系,这样才能保障供应链里物流、信息流等一些渠道的畅通无阻,以此来确保供应链的流量及流速[2].
二、基于成本的业务流程管理
把供应链看做业务流程的话需要有一个基点,就是基于成本之类的.降低成本也是供应链管理的重要目标,是提高供应链竞争优势的重要途径.
1.成本管理与竞争优势.有效的降低成本是企业生产经营的目标,也是企业构筑供应链和优化供应链业务流程的目标.但是,在重组供应链业务流程过程中,不能一味地追求成本的降低,避免在降低成本时损失企业的经济效益增长点和赢利基础.因此,要有计划的协调成本和核心竞争力之间的关系,平衡成本管理和市场联盟之间的关系.
2.策略性和战略性成本管理的内容.而在成本的管理里,包含着策略性、战略性的两种成本管理方法.其策略性管理方法是通过价格的上下波动来实现的,而战略性管理方法是借助于成本降低及清除来达到目的的.虽然在大范围内去进行降价以及成本的降低和清除都能降低产品的成本,但是其重组的力度却是不一样的.在价格浮动阶段,几乎没有价格控制,高层管理者还没有注重掌握供应链,与供应链商依然保持着有冲突的竞争关系.降价是完全进入成本管理阶段的一个标志,这已经成为一个去检验供应商的优劣势的最直接的方式.
3.策略性、战略性成本管理的意义.以价格为基础的策略性管理方法与以成本为基础的战略性管理方法两者的作用是不一样的.其战略性管理方法是很依赖战略性的同伴供应商关系以及供应链的管理的,并和企业主要的发展战略成为一体.而战略性管理方法是能在一定程度上降低供应链整个体系的成本,而在实施的过程里,采取的方法主要还是目标成本的管理方法[3].这个目标成本管理是业务流程重组里的一个过程,并已经超越了该企业内部的流程范围,最终解决了顾客的需求量,有效的集成了该供应商相关的业务流程,并能够最大限度地去适应和满足市场莫测的需求.总的来说目标成本管理由顾客的需求来驱动,是价值传递的主干,顾客能以低于商品价值的价格来购买.
三、物流配送中心物流管理重组存在的问题
1.低估了重组的阻力
想要实施业务流程的重组就必须要能打破长久以来员工习惯了的工作方式,于此同时要避免那些对员工的利益、地位、价值观等一些带来的影响,要是员工对重组技术的动机以及未来的前景没有充分的了解,那么员工会变得消极甚者是抵抗,这样就会变为流程重组里的一个大阻力.因此,领导者就学会通过各种方式去宣传加强重组的理论,去帮助员工来转变自己的观念来接受重组的方案,并能充分的认识到业务流程里的重组技术会对企业的生存及发展有着重大的意义,以此来对重组的前景充满动力和信心,这就会在企业里达成共识,一个良好的工作氛围就能保证顺利实施重组方案.
2.盲目的强调会消减成本
一些企业在对业务流程进行重组的时候,会一味的去强凋消减成本.但因为业务流程的重组是一个投资少的工程,要是盲目的强调去消减成本,那么领导者是不会心甘情愿的投资到重组企业流程的,这是因为新的企业流程大都需要配备一套新的信息系统.就算是投资建立一套新的信息系统,那也很难保证会投入足够多的人力.而在实际运作里有许多的咨询顾问都觉得开发人力资源的成本会超过运用新信息系统所需的经济预算.除此之外,盲目的去消减商品成本会约束重组小组里成员的创造力,这样以来他们就不会去探寻业务发展的一些机会,而且还会避免会威胁到他们利益的一些业务变动.
3.错误理解信息技术的应用
其实业务流程重组并不是信息技术,而忽视运用信息技术是不对的的,但是过分的依靠信息技术也是不对的.如今有很多的企业管理者都不太在意信息系统的重大作用,还以为信息系统的意义在重组里仅仅局限在处理技术的问题上.而当进行重组项目的时候,有些管理者通常会脱离出信息系统的范围,尤其是在规划的阶段.往往重组规划会在以后和供应链上的伙伴在合作上出现一些障碍,于此同时也容易忽视了去运用新信息技术所特有的潜在可能及设施变动所带来的一些不便.从另一方面来看,技术本来就是作为一种推动发展的因素,是一种实现目标的手段,而不是真正的目的.
四、物流配送中心物流管理重组的有效途径
1.重视重组的各方面阻力
流程由一系列相关的、连续的行为或活动构成,在传统的劳动分配原则里,企业里的组织结构一般是按职能来划分的,每个职能部门里再来对这些流程进行细分.明确的分工让部门之间出现许多合作和协调的机会,这样一来就难以保障企业的流程能在整体的性能上取得最优,还会使流程变得更加复杂,甚至出现工作效率低的情况[4].也就是说流程重组就是彻底的改变劳动分配理论的约束,清除职能部门之间的条条款款,把流程当作核心来建立新的企业运行体系和组织的结构,把传统的控制纵向职能变成各种活动里的横向协调,以便更好的实现企业控制和管理流程,让企业直接去面对顾客.
2.注重成本管理
企业的中心是流程那么既要关心流程,也要关心人.比如,一家公司产品的开发流程小组里的成员拥有不一样的技术,每个人接受过不一样的训练,例如制造、销售、工程及采购等.而流程小组里的成员还需要去学习一些别的技术,为他们以后离开其固定的工作流程的时候做准备.利用团队式的管理,那是由组织结构负责的任务来决定的,以前的企业是在相对稳定的市场环境中采用了细致分工的一种任务型管理这种方法是高效率的.