基于核心能力的湖北汽车零部件企业并购绩效

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经济全球化背景下,汽车零部件全球采购、汽车零部件企业国际投资趋势日益明显,与此同时,零部件企业之间的并购也愈演愈烈.湖北作为汽车及零部件产业大省,其汽车零部件企业在区位和资源方面、产业集聚方面、配套方面和人才方面均有一定的优势；然而,机制不活、生产成本高、技术开发能力弱等是湖北汽车零部件产业较为普遍存在的问题.为了提升其核心能力,湖北汽车零部件企业也纷纷加入到并购行列中来.本文是以提高核心能力为目的,以企业并购为手段的企业绩效研究,通过构建模型、运用计量经济学的相关研究方法来评价湖北汽车零部件企业并购绩效,并提出相应的策略.

一、核心能力内容与表现形式

核心能力的本质是企业独特的、专有的、具有潜在价值的知识和资源,但核心能力却可以呈现出不同的表现形态,如信息、资源、知识、价值观、专长等,存在于人、环境、设备等不同的介质或载体之中,因此,我们认为企业核心能力可以分为知识、资源、技能三个层次,具体指标体系如表1所示：

二、基于核心能力的并购绩效评价方法选择

从上述对企业核心能力的指标体系研究中,可以得出企业核心能力主要由资源、知识和理念三个层次组成.三个层次下面又根据所研究的具体情况进行再详细地划分.因而对于基于核心能力的企业并购绩效的研究,则可以从所划分的不同层次指标进行考察,看他们是否有所提高.

对并购绩效的研究方法有很多,如因子分析法、事件研究法、专家评分法、会计事件研究、层次分析法或模糊评价法等.然而基于核心能力的并购绩效的研究方法却不是很多.因为在实际的统计分析工作中,针对多指标和多层次的分析问题,需要确定各个指标的权重.一般是通过主观给予权重,但这种主观赋值不准确,这时,就需要对其指标的权重进行量化,因而,考虑多种因素,采用层次分析法和模糊评价法更为合理.

层次分析法（AHP）是由美国匹兹堡大学教授T.LSaaty在20世纪70年代初提出来的一种多目标决策分析方法,是系统工程中对非定量事件作定量分析的一种简便方法,也是对人们主观判断做出客观描述的一种有效方法.层次分析法主要是先分解复杂的问题,将其转化为不同层次的问题,然后结合实际情况,参照两两因素对比法进行相应赋值.而模糊综合评价方法主要是基于模糊数学的隶属度理论,根据数据计算出来的结果进行判断.其一般包括因素集、决断集和单因素判断,它一般与层次分析法联合使用,并遵循最大隶属原则来进行最后的判断,得出结论.而将模糊评价法运用于企业绩效评价,这是基于企业绩效特征和原则等因素考虑的必然结果.

三、基于核心能力的湖北汽车零部件企业并购绩效评价

（一）基于核心能力的湖北汽车零部件企业并购绩效的评价模型构建根据相关核心能力的相关定义,结合湖北汽车零部件企业的实际情况,建立湖北汽车零部件企业核心能力评价指标体系示意表,如表2所示：

（5）判断：由得出的最终结果,根据最大隶属原则可知,湖北省汽车零部件企业的核心能力基本不变.

（6）结果分析：单从数据来说的话,对应于基本不变的0.384数值最大,而对应有所提高的0.284的数值较大,这个情况是由于模糊评价法本身具有不确定性,对于判断矩阵和模糊关系评价矩阵的赋值带有主观色彩,这也是该模型的不足之处.因而,对于并购绩效的研究结果,只能主观的说是基本不变,但偏向于有所提高.

根据上述计算,可以得到湖北省汽车零部件企业的核心能力保持基本不变.从结论中可以看到：从湖北省汽车零部件企业的具体情况来说,可能是参与湖北省汽车零部件企业并购的数量还较少,同时对并购过程的不熟练和不精通,所以效果不明显,或者是虽然湖北省的有些汽车零部件企业参与了并购,但是由于并购后的整合工作没有做好,比如不同文化的整合,人力资源的整合、财务整合等,从而使得并购没有达到它本该有的效果.

因此,湖北省汽车零部件企业要想提高其并购绩效和核心能力,必须要在并购前、并购中和并购后下功夫.对于目前已经实施了并购的湖北汽车零部件企业来说,提升核心能力的唯一途径就是加强并购后的整合工作.因为只有这样,在全球竞争的潮流中才能脱颖而出,顺利的生存下来.

四、基于核心能力提升的湖北汽车零部件企业并购对策

零部件产业已发展成为国际化产业,汽车更是湖北省的支柱产业.如上所述,湖北省的零部件企业虽然具有一些优势,但同时其存在的问题也不容忽视,如生产规模小,产业集聚能力差,技术研发投入不够,缺乏创新等.湖北省零部件产业仍面临着散,乱,差的局面,不利于企业核心能力的提升.并购本身并不能创造价值,并购的真正效益来源于并购后对生产要素的有效整合.因此,基于核心能力提升的并购后的整合问题以及并购中的问题则显得十分重要.

首先,是在企业并购的过程中,为了提升核心能力,提出以下对策：在进行并购以前,并购方要对并购项目的内外部环境进行详细考察和了解,不能贸然进行.在并购项目的发展环境方面,并购方进入该市场之前,要考虑当地政府对该产业发展的政策和态度.在并购方面,该地政府是持支持态度,还是反对态度.若采取支持态度,政府会在税收、资金、土地等方面给予优惠政策,从而有利于成本的节约.同时,也能了解到被并购的企业是否具有发展前景.两个或两个以上的企业进行并购,肯定会涉及到不同企业的文化差异问题,这时就应该考虑并购后企业文化的融合问题.

其次,是并购后的整合问题.（1）人力资源配备是湖北省汽车零部件企业的一大竞争优势,素有学府之称的武汉为湖北省零部件产业的发展提供了大量的人才资源和劳动力.然而,怎样对这些人力资源进行更好的利用,并购后的人力资源整合是一大问题.在对人力资源进行整合的过程中,首先得遵循快速高效、通盘考虑、人才互补的原则.其次,并购企业要有明确的人才态度,对人才给予物质和精神上的支持,并建立完善的绩效考核制度和奖励制度.对关键人才根据不同情况进行针对性的培训,提升个人各方面的工作能力,来突出组织对他们的重视.（2）企业文化是一个组织各个方面的文化形象.合并后,对不同层次的企业文化具有整合的必要性.同人力资源整合一样,企业文化整合也必须遵循一系列原则,不能凭空想象,不能放大放空事实,更不能忽略了过去的但对组织发展仍有价值的文化.注重组织协调上下整体的沟通来了解员工的想法,以更好的塑造属于大家的企业文化.更重要的是,对于文化的整合,需要考虑参与并购企业的文化异同,并结合当前经济发展的新形势,赋予新文化新内涵,剔除落后的企业文化,保留仍然有价值的文化.（3）整合过程中规模的优化.汽车零部件产业是劳动密集型产业,也是典型的规模经济产业.为了获得规模经济,对于标准化强、通用性强的零部件产业需要进行规模优化.一是横向专业一体化,将同档次,同类型的企业进行一体化；二是纵向专业一体化,将前后相关联的企业进行一体化,来进行成本控制.三是兼并、重组等措施.通过兼并扩大生产规模和经营规模,并可以对产业结构进行优化升级,淘汰不合理的结构或对其进行改造,进而使整个领域的结构达到优化.有效的并购可以发挥其整合资源,提升规模效应的作用.（4）以技术创新为手段的自主创新战略.自我国进行改革开放以后,就一直提倡“引进来,走出去”的战略路线.参与并购的零部件企业也应该一样.在并购中,可以考虑把并购范围向国外延伸,将国外企业的先进技术进行消化、吸收、再创新.在吸收的同时也应鼓励自主创新,支持自主创新.用属于自己的新技术影响世界,屹立于国际舞台上.