另一个成功范本

本文是一篇东风论文范文,关于东风毕业论文模板,关于另一个成功范本相关毕业论文格式模板范文。适合东风及企业文化及现代企业管理方面的的大学硕士和本科毕业论文以及东风相关开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。

不同于东风日产,东风商用车的成功有着它自己鲜明的烙印和不同之处.在东风与日产整体合资十年前夕,它破壳新生

现在,它是咨询公司报告中技术、产品储备和规划最为清晰的中国商用车企业；它是媒体眼中,草莽之气最少,现代企业管理机制与文化比较健全的重卡制造商；它是中国中重卡市场销量连续九年的冠军；它是东风有限十年合资的另一个成功范本.

它就是东风商用车.

2003年,当身为东风汽车根基,被誉为东风汽车的“延安”的商用车业务板块被划入中国汽车史上那场规模最大的合资之中,它的命运及走向也曾饱受质疑.

质疑来自两个方面：

一是,自二汽从1975年正式投产以来,其商用车业务已经有着28年的卡车生产经验,而来自日本的日产公司在这一领域的技术和经验几乎为零,日产到底能够给这家老牌的卡车生产企业带来什么?

二是,鄂西北秦巴山区所历练出的山城人特有的豪放文化,能否与日本人的细心、严谨的企业文化有效地融合?

在今天东风商用车所取得的成绩面前,这些质疑和担忧都已成往事.

2013年1月26日,东风汽车通过从东风有限回购东风商用车公司和相关资产,在湖北十堰组建新的东风商用车有限公司,并与瑞典沃尔沃集团（ABVolvo）签订协议,双方以55∶45的股比成立合资公司.

这是对东风商用车过去十年在东风有限合资公司体系下取得成功的更好注脚.

《汽车商业评论》认为,与东风日产的成功相比,东风商用车的成功有着它自己鲜明的烙印和不同之处.

它不同于东风日产依托日产公司提供国际化的品牌和强有力的产品.它以自主研发为基础,发展东风自主品牌.

它也不同于东风日产在各个岗位上都有日方管理人员常年派驻.在合资初期,仅有10名来自日本的管理人员进驻到它的制造、产品、采购、市场和规划等部门,帮助企业重塑管理模式和改善生产流程.合资4年后,这些来自日本的派驻人员彻底退出管理岗位,只有少数人转而以顾问的身份继续服务.

东风商用车的成功更大程度上是在合资企业的框架内,它们通过对日产先进管理方式和文化的自我学习和自我磨砺而获得不断成长.

东风商用车所积累的成功经验,对于东风有限旗下东风股份、零部件公司和装备公司等其他业务板块在下一个十年的发展或许比东风日产的成功有着更多的借鉴意义.

现在,我们不妨掉转头去,从东风商用车在东风有限十年合资背景下所经历的接纳与融合,消化与吸收,再到今天的蜕变与开启新征程,通过一个个时间节点,去体会东风商用车的自学式成长.

接纳与融合

如果需要找一个案例来讲述东风商用车与日产管理方式和文化上的接纳与融合,那么非D310东风天龙项目的开发经历莫属.

早在2000年,东风有限还尚未合资之时,东风汽车商用车业务板块就在酝酿着一场巨大的变化.

东风卡车有着属于它的辉煌.军用EQ240两吨半越野车、EQ140民用长途载货车都是它发展历史中的闪光点.1990年代,它所生产的EQ153中卡更是市场上的畅销车型.

但市场在不断变换.2000年以后,中国卡车市场开始呈现产品向着4吨以下轻型车和15吨以上重型车两个极端发展的趋势,传统的中卡和准重卡市场份额和整体销量正慢慢萎缩.

而后者恰恰是东风这种老牌卡车生产企业赖以生存的支柱产品.

2000年北京车展上,东风所展示的310马力牵引车将它们希望开拓重卡市场的想法表露无遗.

2002年,东风与雷诺签订引进dCi11发动机生产技术合同,2003年,它们又与日产柴签订联合开发重卡驾驶室的协议.

当2003年,东风商用车业务板块被划入东风有限合资公司,组建东风商用车公司时,它们已经具备了重卡的生产能力.

从内心的渴望和市场的需求看,东风商用车希望尽快将产品投放市场.因为过去的8年时间中,中国中重卡市场持续增长,并且重型化的趋势愈发明显,这是市场的好时机.

但日方则希望推迟重卡项目的上市进程,理由是原先开发的产品并未按照科学的产品规划和开发、生产流程操作,上市后可能会存在质量和市场预估不准确的风险.

理念与文化上的交锋不可避免.一个有着数十年的卡车生产经验,一个有着先进的管理方法和科学的决策流程.

彼时,刚刚合资的东风有限在经历了东风和日产理念、文化的融合过程,双方在各个方面所产生的分歧不断见诸报端,甚至惊动了领导.

但在激烈的思想和文化冲突后,双方似乎变得更加清醒和理智.重回谈判桌的双方抛开各自的利益,用更加开放和透明的态度,站在合资公司的角度去分析问题、讨论问题.

也正是在这种环境下,东风商用车意识到了在管理和决策流程上,它们必须向日产学习.彻底从计划经济转向市场经济的中国市场已经不能再允许拍脑袋式的决定和只凭一腔热情的盲目行事.

为此,它们付出的代价是错过了中国中重卡车市场在2004年迎来的第一次销量井喷.这一年,中国中重卡市场增幅达40%,创历史之最.

于是,东风商用车不仅成立了商品规划部,还把今天我们在东风有限内部处处耳熟能详的PD、CVE、CPS、门式管理、QCD、CFT等概念引入到自己的管理中.

PD、CPS、CVE三位一体的管理工作方式,即PD要对项目收益进行预测与判断；CPS首席商品策划师要根据市场需求确定车辆构造；首席车辆工程师CVE则是整个项目的核心,调动东风商用车价值链上的各部门,推进项目发展.

这种工作方式打破了过去项目遇到问题被分派到各个子部门独立解决的方法,改为将相关部门责任人召集开会,通过会议形成决议实施,大大提高了决策的效率和研发部门之间的协作.门式管理模式则改变了东风商用车几十年来对产品研发流程的理解.按照以往的产品开发经验,从研发到生产,企业只注意时间节点,而往往忽视了对质量的管控.

而新管理方式的核心就是在研发的每一个环节,都要达成量化的目标.目标实现后,才能打开下一道门.它的最大好处就是能够保证项目每一步的质量和水平.

在生产上,从日产引入的CFT和QCD方法也开始在东风商用车首次被应用.

一款重卡产品,上千个零部件,涉及十几个部门.CFT跨职能部门团队强调将所有与生产问题相关的的部门人员集中开会解决问题,通过团队形式来推进项目的进行,提升效率.

而QCD的精髓则是在生产过程中不断发现问题、解决问题,实现精益化生产,降低生产成本和产品的故障率.

导入QCD改善的两年多的时间里,东风商用车共实施改善项目3万多个,质量问题和缺陷数量同比减少了50%,支出成本降低了10%,并且改善的对象不仅仅局限于质量、成本、交货期,还扩大到安全、环境、保全等范围.

经过流程再造和管理方法更新的东风商用车终于在2006年5月18日推出了自己的首款重卡产品——东风天龙.

这样一款按照科学决策和管理流程开发出的产品在日后的市场表现印证了当初东风商用车同意延迟它上市的正确性.

在经历了上市后的预热期,东风天龙开始领跑国内重卡中高端市场.上市第二年,它的年销量达到2万辆.2010年和2011年,它的年销量接近10万辆,并成为了中国首个商用车行业的驰名商标.

天龙的生产组织恰好也为东风商用车生产方式（DCPW）提供了有益尝试,它是在2006年导入日产NPW生产方式的基础上提出的.

过去的东风生产方式以大生产为主、以均衡生产为中心、强调时间成本和一个流的生产,并以行业为标准,而DCPW则以围绕市场和顾客,以交付为中心,强调综合成本,追求全价值链同期生产,以遵守行业标准、参照行业标准而比之更高的顾客标准为主.

消化与吸收

如果说东风天龙的研发和生产,让东风商用车实现了与日产管理体系和文化的融合,那么东风天锦的开发和随后东风商用车所提出的营销转型就是它对于这种管理体系和文化消化、吸收,甚至再创造的过程.

这个时间点开始于2007年.

彼时,日方的派驻人员已经离开了东风商用车的管理岗位,它前进的惟一动力就是不断学习和实践.

东风天锦是东风商用车希望在中卡市场上打造的一款全新的行业标杆产品.它的研发和生产流程相比东风天龙已经驾轻就熟.

但它并非简单的复制.

东风商用车发现,在东风天龙的开发过程中,它们对细分市场的研究不够深入,对配置和成本的研究和控制也存在着缺陷.

在东风天锦的研发中,除了沿用PD、CPS、CVE三位一体的管理工作方式,它们在CVE的协调范围从企业内部拓展到了改装厂,以把握细分市场对产品的需求.在项目收益预测的PD环节,它们也加大了控制力度.

此外,东风商用车又引进了CS-VES评价,通过现场会以客户角度来对车辆进行审视.由经过专门培训的专业人士从客户角度出发,来评价一辆车所表现出的现象是不是能够被用户所接受,并记录有缺陷的点数.

当东风天龙最初被引入这一评价体系时,它的缺陷点数还在几十的数量级,而东风天锦的缺陷点数在初期就已经可以控制到十个点以下.

2007年,来自北京环卫部门的奥运用车订单则让东风商用车在东风天锦的项目上第一次实现了在保证流程的情况下,根据用户的特殊需求,通过大量的前期沟通来调整并缩短产品的开发周期.

2008年4月18日,东风天锦上市发布当天,300辆北京奥运环卫用车就已经交付用户使用.

东风天锦成为了继东风天龙之后,东风商用车在中卡市场上的标杆产品.

一直信奉“销售的业绩等于商品力×营销力”的东风商用车,在陆续解决了商品力这个问题后,开始在营销力上寻求改善.

同质化的产品,同质化的销售,这不是东风商用车想要的.以前靠一款产品就能打天下的时代已经过去.

时任东风商用车总经理的童东城希望他的销售人员能够成为特种兵式的销售团队.

从卖产品到卖方案,这是一个卡车营销的关键跨越.但这一步不简单,它背后需要的是营销体制的全部调整和彻底转型.

卖方案的核心就是把握细分市场的需求.

东风商用车将原有的销售体系分品系按照重型载货车、重型工程车、牵引车、中型车分出4个构架.每个构架之下,有一组专门的营销团队来具体执行,将每个品系中的客户需求进行进一步细化,研究不同的方案.

营销网络成员也相应结合自己的能力和市场需求状况来确定自己全品系或有选择地进行销售的方式.

东风商用车希望自己的销售团队不是简单地从一个产品跳到另一个产品,从一个行业跳到另一个行业,而是尽可能掌握每一个客户中长期发展计划,然后根据计划了解对方需求,从而制定出有针对性的方案,提供对方真正愿意购买的产品和服务.

“这样的积累显然会长期积聚成另一种竞争力,从而形成东风商用车强有力的业务支柱.”时任东风商用车市场销售总部总部长顾建民曾在接受《汽车商业评论》采访时如此表示.

深入挖掘客户的需求,并把它体现到产品上,单纯依靠销售人员无法完成.

CFT跨职能部门团队再次发挥了作用.企划、研发和销售组成的CFT团队对市场进行调研,对商品提出改善意见,研发和生产部门协同供应商一同实现产品的改善和提升,从而提升产品的竞争力和市场需求的切合度.

这样就形成了到今天仍然为东风商用车引以为傲的“铁三角”格局.

同时,针对进一步把握市场变化和客户需求.东风商用车将商用车技术中心分为了商品企划

本文是一篇东风论文范文,关于东风毕业论文模板,关于另一个成功范本相关毕业论文格式模板范文。适合东风及企业文化及现代企业管理方面的的大学硕士和本科毕业论文以及东风相关开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。

2008年,东风商用车成立营销网络理事会,将东风商用车主要网络成员的力量凝结,在重大商务政策出台及其他重要措施实施方面充分听取网络成员的意见,增加他们的话语权,形成更紧密的厂商和经销商关系,也更准确把握市场的每一点变化.

蜕变与新征程

2013年1月,东风商用车迎来了它新的历史时刻.在东风有限下合资十年的它被东风汽车回购,组建新的东风商用车有限公司,与来自瑞典的国际卡车制造商沃尔沃以55∶45的股比成立新的合资公司.

依然是合资,依然是以自主品牌发展为主,依然是以将东风打造成为中国第一、世界第三的卡车品牌为目标.

与十年前相比,变了的只是合作伙伴.相比日产公司,沃尔沃有先进的产品、技术,有更加丰富的卡车销售和国际化经验.

而之所以能够促成新的合资,能够让中方在股比中占优,能够平等地与沃尔沃进行对话,东风有限合资经历中所培育的现代管理体制和企业文化以及出色的业绩都功不可没.

与沃尔沃的合资对于东风商用车和总经理黄刚来说是新的征程.但过去合资十年所延续的变革却并未停止.

“十年的时间,东风商用车做到了中国领先,但在现代化、全球化的道路上,我们过去步子迈得还不够大,转型还不够彻底.从计划经济体制转型,我们的身体大部分走出来,可能还有一小部分还没出壳,还在壳里面.”东风商用车总经理黄刚对《汽车商业评论》说.

而这等待蜕变出壳的一小部分也促使东风商用车开始了它们打造全价值产业链的第二阶段（2013年～2017年）的深化转型.

首先转型的是网络.安全、高效、稳健是它们的目标.

微增长、竞争的日趋激烈、组织性和专家型客户比重的提高、渠道竞争的加剧.

新的形势下,为了能够帮助经销商的运营和管理跟上市场的脚步.东风商用车计划在经销商体系开展公司治理原则和构架的转型,即向传统的家族式企业经销商引入现代企业管理制度.

2013年,东风商用车将对33家战略经销商完成第三方公司治理安全认证,以实现大多数骨干经销商公司治理的清晰和优化,投资人实现从商人到企业家的转变,并展开一体化多层次的全方位培训体系.

同时,东风商用车计划在2013年底,将骨干经销商全部扩建成为4S店,使其销量覆盖率达65%以上.

到2017年底,将4S店的售后服务和配件能力全部提升到重点、核心站能力水平,销量覆盖率超过80%以上,逐步打造成为核心、战略经销商.

经销商盈利模式多元化和团队的稳定也是它所要转型的核心内容.

一方面,它们要让经销商的盈利模式接轨欧美,即让后市场（维修、配件、金融、二手车、改装等）的收益达到60%以上,以保证在未来市场销售利润波动下,经销商仍然能够依靠后市场的稳定利润获取盈利.

售后的服务转型是能否实现这一目标的关键.

东风商用车提出要从功能型向价值型转变.这种转变包括从以往只关注三包期内市场到关注车辆全生命周期；从坐等客户上门维修到主动的售后解决方案追求客户满意；从关注新增量增加收入到面向保有量创造价值；从单一的整车销售到整车、配件、维修、水平事业的整合营销；从关注单一整车销售盈利到关注整车、配件、维修、水平事业等全价值链.

同时,“铁三角”格局的营销支持也将升级,即通过前瞻性的商务策略和专业销售资源的统筹支持,快速响应市场需求；提升资源配置效率,降低库存成本；开展对法规研究应用系统化的建设来实现车辆生命周期的全过程营销支持,提升东风品牌信赖感和品牌忠诚度.

另一方面,它们帮助经销商提高员工满意度、关键岗位人才留驻率和关键岗位人才认证率来保障经销商团队的稳定.

到2017年,销量实现19万辆,本部国内相对市场份额突破30.6%,建成战略经销商100家,核心服务站120家,并使经销商的销量构成中,70%以上由老客户贡献,维修、配件及其他后市场收益超过总收益的60%以上.

这不仅是东风商用车的新征程和新目标,也是它继续以自我学习为动力,延续过去十年变革所要走完的最后一步.