全员素质工程建设探究

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摘 要 ：华电国际十里泉发电厂面对企业处在发展转型期的实际,以促进企业与员工同发展为目标,以提升员工队伍综合素质为核心,牢固树立人力资源是第一资源的理念,通过素质工程的开展,传导先进培训理念,分层次、多渠道培养人才,建立涵盖全员的人才培养机制、考核评价机制、薪酬分配机制和竞争选拔机制,努力为员工打造实现自身价值的舞台,提供施展才干的机会,拓展全面发展的空间,实现了人才队伍快速成长,员工整体素质不断优化,市场竞争能力不断提升,为企业发展提供了坚强的人才保证和智力支持.介绍了全员素质工程的实施背景,理论依据及管理流程,内涵和做法,实施后的效果,深入分析了全员素质工程在企业发展中的重要地位,强调了员工的素质提升决定着一个企业目标的实现水平,对增强企业的核心竞争力、促进企业的快速发展起着决定性的作用.

关 键 词 ：企业；全员；素质；工程；建设

作者简介：赵汝超（1973-）,男,江苏丰县人,华电国际十里泉发电厂教培中心,工程师；赵海成（1964-）,男,山东梁山人,华电国际十里泉发电厂教培中心.（山东　枣庄　277103）

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1007-0079（2012）30-0072-03

华电国际十里泉发电厂（以下简称“十里泉电厂”）隶属于五大发电集团之一的华电集团公司,是该集团最大的控股公司华电国际电力股份有限公司的全资电厂,始建于1977年,现有在职职工2199人.十里泉发电厂原有5台14万千瓦和2台30万千瓦机组,总装机容量达130万千瓦,是山东电网第一座大型超高压火力发电厂,被誉为“鲁南明珠”.2007年以来,十里泉发电厂积极响应国家节能减排、“上大压小”政策,主动关停了四台14万千瓦机组,积极开展扩建两台60万千瓦级超超临界机组前期工作.目前,全厂总装机容量为77万千瓦.自投产以来,十里泉发电厂累计发电1000多亿千瓦时,为国家上交利税100多亿元.企业先后获得“全国五一劳动奖状”、“一流火力发电厂”、“全国守合同重信用企业”、“全国文明单位”、“全国设备管理优秀单位”、“中国企业文化优秀奖”等100多项省部级以上荣誉称号.

一、促进企业与员工同发展的全员素质工程建设的背景

1.促进企业可持续发展的需要

人才是企业兴盛之本,发展之本.在电力体制改革不断深化、发电企业竞争日趋激烈的新形势下,十里泉发电厂从2007年开始,积极响应国家“节能减排”、“上大压小”政策的号召,全力推进“上大压小”扩建2台60万千瓦级机组的项目前期工作.新的形势,给企业发展带来了前所未有的挑战和机遇,也对企业各项工作提出了更高的要求.一方面需要把现有机组维护好,筑牢发展根基；另一方面项目建设需要有足够的人力、智力来支撑.要把握机遇,迎接挑战,把企业发展推向一个新的高度,必须要通过实施全员素质工程,提升员工素质,培养一批胜任大机组建设、运营的人才队伍,确保2台60万千瓦级机组顺利建成投产,实现企业新的跨越和发展.

2.尽快改变企业超员严重、人才匮乏现状的需要

十里泉电厂作为一个建厂三十年的老厂,员工队伍整体素质和结构呈现出人员总量多,人才相对不足,人才数量与人员总量形成较大反差的特点.截止到 2011年底,全厂在职职工2396人.按照华电集团公司为该厂核定主业定员1665人,超员731人,超员人员占总人数的30.51%,平均年龄已达43岁.具体分布情况如图1所示.

由图1可以看出,45岁以上人员众多,成为制约企业持续发展的不利因素之一；35～44岁是生产经营的骨干力量,但人数偏少；35岁以下的青工中,76%都是复转军人,大中专毕业生比例仅占青工总量的24%.自2005年华电国际公司实施“千万工程”以来,该厂向各新扩建单位集中输出骨干力量300余人.由于高素质人才的大量输出,使得该厂很多关键岗位的力量都有不同程度的减弱,尤其是集控运行人员、继电保护、热控等高技术岗位人才空缺较大.受编制定员和人工成本限制,决定了十里泉发电厂不能依靠大规模人才引进来解决队伍结构性矛盾问题,而必须依靠培训来提升员工素质,把企业的人力资源变成人才资源优势.

3.拓展员工职业发展空间的需要

近两年,华电集团公司、华电国际公司进入快速发展时期,急需一大批高素质人才为企业发展增添不竭动力,而且不断开工建设的新项目也为广大员工的发展提供了广阔的平台.十里泉电厂作为老厂,有很多员工有能力,也很有抱负,希望能够到新的项目公司发展、创业、提升自己,这是他们职业发展的内在需求.企业需要人才,员工渴望成才.但由于老厂许多人员没有运行和维护过大机组的经验,总体素质还难以满足新建电厂的要求.必须要大力实施全员素质工程,通过技能教育,强化培训,提高员工素质,为员工发展搭建平台、创建舞台,让广大员工在创造企业价值中实现个人价值,在提升个人价值中推动企业的不断发展.

二、促进企业与员工同发展的全员素质工程建设的内涵和主要做法

以促进企业与员工同发展为目标,以提升员工队伍综合素质为核心,牢固树立人力资源是第一资源的理念,通过素质工程的开展,传导先进培训理念,分层次、多渠道培养人才,建立涵盖全员的人才培养机制、考核评价机制、薪酬分配机制和竞争选拔机制,努力为员工打造实现自身价值的舞台,提供施展才干的机会,拓展全面发展的空间,实现人才队伍快速成长,员工整体素质不断优化,市场竞争能力不断提升,为企业发展提供坚强的人才保证和智力支持.

1.以企业战略思想为指引,确立全员素质工程目标

2007年底和2008年5月份,十里泉电厂关停了4台14万千瓦机组,开展“上大压小”扩建工作,以此为标志,企业进入了发展转型期.为确保实现新的跨越发展,十里泉电厂提出了建设和谐美好新十电的战略思想：以科学发展观为指导,通过大力开展强质塑形工作,着力解决当前在生产经营、管理体制机制、队伍素质、思想观念等方面存在的突出问题,推动企业资产结构更加优化,管理更加高效运作,人员素质不断提升,全面实现“资产优良,管理高效,队伍精干,企业与职工协调发展、共享成果”的和谐美好新十电的愿景目标.围绕这一发展战略,十里泉电厂作出了实施全员素质工程的决定,旨在通过开展多途径、多渠道、多层次的全员培训,全面优化干部员工的知识结构,提高综合素质,着重培养三支队伍：一是干部队伍：培养和造就一支“想干事、会干事、干成事”,讲政治、顾大局、业绩突出、群众认可的干部队伍；培养和建立起素质优良、结构合理、门类齐全、数量充足的后备干部队伍；建立健全干部考察、任用、考评动态管理机制.二是管理和技术人才队伍：培养和造就一支精通业务、技术领先、严细扎实、创新超越的管理和技术人才队伍,至2010年培养280名具有中高级专业技术职称的管理和技术人才.三是技能员工队伍：培养和造就一支爱岗敬业、作风严谨、技术精湛、一专多能的技能型员工队伍,力争2010年技师和高级技师人数达到130人,具有高级工职业资格的技能操作人员达到900人,形成以中、高级工为主体,技师、高级技师为骨干的结构合理的技术职工群体. 根据企业发展战略和全员素质工程目标,十里泉电厂通过传导先进的培训理念,搭建科学的教育培训平台,优化人力资源配置,有效解决“人的问题”,致力将巨大的人员压力转化为人力资源优势.

2.创新培训理念,构建培训平台

（1）树立培训是对员工负责的理念.企业实施一项重要决策的最大挑战和难题是如何引导员工转变观念.只要观念更新,思想转变,员工才会大力支持,并积极参与,这是工作取得成功的必备条件.由于多数员工年龄偏大、学历层次偏低,自觉参加培训、提升素质的积极性普遍不高,实施全员素质工程伊始,该厂着力于如何让员工在思想上重视培训,实现“要我学”到“我要学”的转变.充分利用该厂独有的宣传优势,通过网站、杂志、图文电视等手段,引导员工树立“培训是对员工负责”的理念.先后开展了一系列相关活动——举办形势分析报告会、开辟网上“加快人才培养大家谈”专栏、举行全员素质工程启动仪式等,让广大员工逐步认清了形势,意识到素质工程是一项既与企业发展息息相关又与自身切身利益密切相连的系统工程,是企业站在为员工高度负责的角度出发所做出的重要决策,是企业对员工未来负责的表现,使广大员工接受并支持这项工作,为促进全员素质工程的顺利实施奠定了基础.

（2）发挥职工大学作用.全员素质工程要扎实稳步开展,就要对原有的机构进行创新,为培训工作注入新鲜血液,让其发挥应有的作用.该厂在原教培中心的基础上,创新设立了职工大学,下设教务处,并结合企业实际,成立了锅炉、汽机、电气、热控、运行等九大教研室,统筹全厂培训资源,形成体系完备、具有一定规模的厂内综合性教学机构.组建了教师队伍,聘用58名具备较强业务能力和语言表达能力、治学态度严谨、有一定群众基础的工程技术人员和管理干部担任教师.职工大学成立以来,各大教研室频繁深入基层开展调研,了解广大职工培训需求,本着“缺什么,补什么”的原则开展培训.根据调研结果和专业划分,开展了形式多样的公开课,覆盖了生产现场大多数工种.各个部门也制定了相应的《全员素质工程培训方案》.职工大学根据企业紧缺型人才和岗位招聘设立相应的培训课程,职工通过自主报名的形式参加培训和考试.职工大学除开展丰富实用的培训课程外,还负责对调整岗位职工进行技能鉴定、达到要求后才能到新岗位从事工作.近两年来,职工大学组织进行了多个生产班组岗位技能鉴定试点工作,全厂有近三分之二的人取得了职工大学颁发的合格证书.以岗位鉴定为重要手段的行为模式已基本形成,培训人次逐年增多,培训质量不断提高,培训规模不断扩大.

（3）加大资金和设备投入.一是先后建成了继电保护仿真室、热控模拟培训室、多媒体电教室等,更新和完善了培训硬件.为基层单位配备了投影仪、笔记本电脑等设备,改善了教学条件,提高基层教学质量.二是开发应用了远程培训系统,充分利用家庭网络优势和软件资源,大力开发应用远程培训系统,扩大培训覆盖面,满足干部职工多元化培训需求.三是设立素质工程专项基金.制定了《素质工程单项奖管理办法》,用于奖励在素质工程中作出突出贡献的个人与团体；各部门也在每月奖金总额中拿出5%作为素质工程专项奖励基金,对部门内素质工程中表现突出的个人或班组进行奖励.

3.分层次、多渠道开展培训,全面提升员工能力和素质

（1）以三支队伍为重点,开展综合素质提升培训.一是中层干部层面,注重理论学习和实践锻炼相结合.利用党委中心组集中学习机会,加强理论学习研讨和政策研究.学习内容从上级会议精神、法律法规到安全生产、经营管理专业知识等.举办党委中心组成员强化培训班和中层干部脱产封闭培训班,加强执行力建设和团队建设.对事业心强、能力突出的干部“压担子”,安排到重要、艰苦的岗位锻炼.加强职能部室和生产一线之间的干部交流,采取挂职锻炼、党政交叉任职等方式,丰富工作阅历,培养复合型干部.设立主任助理、主任师岗位,加大对年轻干部的培养,形成良好的干部队伍梯队.二是管理人员层面,注重管理基础知识和基本技能相结合.主要包括分析能力、写作能力、沟通能力、协调能力、计算机应用能力培训等.先后举办了管理学原理、管理知识与风险防范、法律法规知识、“劳动用工风险控制与规章制度建设”、公关礼仪等专题讲座,使管理人员提高了理论基础,拓宽了知识面.每年管理人员参加各类培训达1500多人次.进行管理人员公共课认证考试,通过考试方可上岗,促进了管理人员学习相关知识、钻研专业技能的积极性.在沟通能力、协调能力培训中,广泛应用课堂教学、主题辩论、拓展训练等多种方式,强调改善心智模式,鼓励员工展现风采,挑战自我.三是专业技能人才层面,注重常规培训与现场实际工作相结合.由于火力发电企业专业技术种类较多,现场作业面较广,需要按照专业知识、专业技能和岗位业务特点要求,有针对性地开展专业技能培训.着力加强岗位职责、工作标准和专业知识等内容的培训,夯实各级专业技术管理人员的理论基础,提高专业水平.通过脱产培训、跟班实习、仿真机操作、技术讲课、岗位交流、轮岗锻炼、外出承揽运行调试及检修工程等方式,坚持学以致用,注重效果,按照“会干、干好”的要求,切实提高职工的岗位适应能力.坚持“以比促培”、“一专多能”原则,开展技能竞赛活动,提升员工技能水平.在生产现场建立“导师带徒”机制,鼓励有知识、经验和技能的员工,以“传、帮、带”等方式培训他人,提升现场操作技能.

（2）以人力资源优化配置为目标,强化关键紧缺人才培训.人力资源优化配置是解决人员问题的有效途径,主要包括内部岗位优化配置和对外输出人员配置两个方面.根据人力资源优化配置目标,按照超前储备的原则,制定岗位储备培训的总体指导性计划,明确培训的任务目标.内容上做到理论知识学习和岗位技能训练相结合,以提高技能操作水平为重点,开展有针对性的教学和培训,满足生产运营需要.一是加强储备式培训.对管理、后勤、多经等部门符合培训条件且自愿报名参加培训的人员,根据厂内生产岗位和新建项目岗位需求,采取理论和现场实际操作相结合的方式,脱产集中培训,取得相应岗位资格证书.对各专业现有生产岗位人员,按照不同专业,举办汽机、电气、锅炉、热控等专业培训班,采取半天集中工作、半天集中培训的方式,加快跨班组、跨工种的技术培训,力争基本掌握两个或以上工种的操作技能.对于新项目需求迫切的关键岗位,采取按定员多配置岗位人员进行培训,保障人员储备.为向新建项目输送人才,实现按定员组织生产提供技术支持.二是加强递进式培训.低岗位人员进行高岗位技能培训,如：单元长进行值长的岗位技能培训,机组长进行单元长的岗位技能培训,值班员（检修工）进行班长的岗位技能培训等；低容量、低参数等级机组人员进行大容量高参数机组技能培训,如：30万千瓦机组人员进行60万千瓦、100万千瓦机组岗位技能培训等.在运行、检修岗位中大力开展全能值班培训.辅助系统专业人员进行主系统专业技能培训,如：灰水、燃料、化学专业进行集控运行或机、炉、电等专业岗位技能培训等.三是推行持证上岗.以华电国际生产技能岗位认证和安全技能培训认证工作为依托,逐步推行持证上岗制度,做到先持证后上岗.凡没有取得相应岗位资格证书的人员,将下调一个岗位等级或调整工作岗位.鼓励职工接受多技能、多证书的准备培训和终身教育,自觉提升个人技能等级；鼓励专业技术人员积极参加职称考试、职称评审,主动提升个人的资格等级. 4.健全配套机制,为实施全员素质工程提供保障

（1）健全激励机制,激励员工通过提高自身素质实现自我价值.要提高员工素质,企业还必须建立合理的用人机制,要为员工提供适应自我实现要求的上升道路.只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时,他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量.一是针对不同岗位的人员设立不同的晋升道路,让管理人员当干部,专业技术人员当专家,普通

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（2）完善分配和绩效考评机制,激发员工内在活力.以业绩为导向,修订完善了《十里泉电厂中层干部考核评价办法》,把工作中取得的实绩作为评价标准,增强其主动提升能力素质的动力.以华电集团公司定员为基础,下达厂内各单位定员标准,将内部分配制度改革与定员标准相结合,修订完善了《十里泉电厂奖金分配办法》,实行定员内人员奖金全额核发,定员外人员按部门平均奖金80%核发的原则,拉大主业和辅业、关键岗位和辅助岗位之间的收入差距,发挥收入分配的调节作用,吸引、留住骨干人才,引导员工合理、有序地向生产和新建单位急需的岗位流动.

三、促进企业与员工同发展的全员素质工程建设的效果

1.员工队伍素质和结构明显改善

通过实施全员素质工程,持续提升了员工队伍素质.干部队伍结构得到改善,全厂中层干部中具有大专以上学历的有97人,比2007年上升了5%；主任助理、主任师等后备人才35名.拥有256名具有中高级专业技术职称的管理和技术人才.技师和高级技师人数达到107人,具有高级工职业资格的技能操作人员达到575人,形成了以中、高级工为主体,技师、高级技师为骨干的结构合理的技能人才群体.在近两年举行的华电集团公司和全国电力行业职业技能竞赛中,该厂共获得两个金奖、三个银奖,三名同志被授予“全国电力行业技术能手”、“华电集团技术能手”称号.选派继电保护、热控、技经等专业人员外出脱产培训,13人取得华电集团高培中心颁发的专业岗位培训合格证书,7人取得国家建筑工程造价师岗位资质,关键、紧缺岗位人才匮乏现象得到了一定缓解.

2.推动企业取得良好的经济效益和社会效益

通过实施全员素质工程,把巨大的人员压力转化成了人力资源优势,为企业取得良好的经济社会效益打下了基础.2011年全厂发电量完成43.03亿千瓦时；发电供热实现利润295.54万元,较计划多实现利润2154.39万元.企业安全生产保持长周期记录,累计实现安全生产2118天.机组主要经济技术指标保持先进水平,成为华电集团公司首批命名的“三星级发电企业”.随着员工技能素质的提升,机组安全运行的水平不断提高.2011年,#6机组发电量完成20.05亿千瓦时,创投产以来新高.形成了良好的学习和培训氛围,显著提高了企业执行力和管理水平.总结提炼的管理创新成果《“六责”管理在企业中的实践与应用》和《国有老企业发展转型的实践与探索》分别荣获2008年、2009年全国电力行业企业管理创新成果一等奖.2009年9月11日,十里泉电厂第一台扩建60万千瓦级机组“路条”获得国家发改委能源局批复,企业迈入可持续发展的轨道.

3.有效提高了人才培养、开发、输出的能力

通过实施全员素质工程,企业已经成为公司重要的人才培养、输出基地.近两年来,先后有8名中层干部被提拔到副处级岗位工作；职能部室和生产一线干部交流78人次,党政干部交流、交叉任职31人次.从安全监督师到副总工程师岗位,均采取全厂公开选拔竞聘的方式,共有83名同志通过招聘踏上了新的岗位.近年来我厂处级以上干部对外交流达43人次,20余名科级干部支援到新建电源项目,向新项目公司输出各类骨干人才203人.全员素质工程为员工获得更大的发展空间提供了强劲的动力.

（责任编辑：孙晴）