标准化管理工程项目

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【摘 要 】工程项目是施工企业的造血细胞,项目管理是提升企业核心竞争力的基础,是企业获取效益的源泉,是企业整体形象的窗口.项目管理水平的高低,直接关系到企业生存和发展.加强项目管理,尤其是牢牢把握住项目标准化管理这根主线不放松,提高工程项目运行质量,是企业面临的重要课题.

【关 键 词 】标准化；项目管理；长输管道；

标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中,对重复性事物和概念,通过制定、发布和实施标准,达到统一,以获得最佳秩序和社会效益.

工程项目是施工企业的造血细胞,项目管理是提升企业核心竞争力的基础,是企业获取效益的源泉,是企业整体形象的窗口.项目管理水平的高低,直接关系到企业生存和发展.加强项目管理,尤其是牢牢把握住项目标准化管理这根主线不放松,提高工程项目运行质量,是企业面临的重要课题.

1.标准化管理的具体作用

1.1标准化工作是项目实现现代化管理和科学管理的需要,也是项目创造经济效益必不可少的基础手段和基础工作.现代项目的生产是建立在先进技术、严格分工和广泛协作基础上的,任何一个环节都离不开标准化,从新工艺研制到鉴定都需要标准把关,只有符合标准才能在生产领域得到推广和应用,才能使项目在保证施工质量的前提下加快施工速度,获得最大的经济效益.

1.2标准化工作是项目联系各部门的纽带.项目各部门、各环节之间关系错综复杂,而它们之间又存在内在的联系,只有通过各种标准来约束彼此,才能使整个生产过程按照科学的规律运行.避免仅是依领导指令行事,而不是依章行事,也可以防止人浮于事,责任不清的现象发生.

1.3项目标准化是稳定和提高施工质量的重要保证.产品的质量离不开标准,没有先进的标准,就谈不上有高质量的产品,产品标准是否先进、合理以及能否在生产实践中正确地贯彻,都会直接影响到产品的质量.长输管道项目也一样,标准是否先进、合理以及能否在生产实践中正确地贯彻,都会直接影响到长输管道的施工质量.全面质量管理所强调的是全部门、全员、全过程的管理,而它们都是以标准化为基础.项目通过贯彻标准还能揭示出施工质量的差距,使项目及时采取措施,消除影响施工质量的因素,促进施工质量的不断提高.

1.4项目通过标准化对某些工序合理归纳和优化、控制了多样化和复杂化.如果对施工工序合理优化,就能为项目高效率利用施工设备和流水化施工创造条件,达到提高效益、降低消耗、降低成本的目的,使项目经济效益最大化.

2.项目标准化流程管理

2.1工程前期管理

工程中标后,首先组织项目管理人员、技术员、预算员等对工程进行成本测算,并将控制施工成本的思想贯彻落实到项目部的每一名管理人员,对利润进行合理预测,用预算成本控制实际成本,最终实现利润合理化.通过多年的实践证明,这样的成本管理较以前那种“只重干活、不懂算账”的管理方式更能给项目带来较好的经济效益.其次,目前长输管道工程量大,工期紧,只凭一家单位施工很难达到业主的要求,因此,将部分工程量交由分包队伍施工是必不可少的,要按照以下几个原则择优确定分包队伍：一是分包队伍必须具备“三证”：营业执照、资质证书、安全许可证；二是有较好施工业绩、施工经验、技术实力、经济实力、机械设备实力、人员管理实力；三是要有永争一流、长期合作思想；四是要有讲信誉、顾大局、识大体思想；五是单位内部干部、员工亲属队伍不能择用.同时要建立劳务分包队伍档案,对分包队伍进行评价建档信誉好的队伍建立长期合作关系.分包队伍确定后,即可按以下原则和步骤完成各项前期管理工作：一是做到“三快”,即进场快、安家快、开工快,边安家边施工；二是分工负责,及时与甲方及监理现场负责人取得联系,并要求“三交”,即交桩、交图、交地；三要派专人同当地政府联系（如村组、地方派出所等）,了解当地风俗习惯、政府有关规定,得到各级政府部门支持；第四主管领导要组织技术干部进行审图、现场踏线并将结果速返业主或总监,确认无误后,做好可实施的施工组织设计.

2.2项目过程管理

一是组织全体干部员工召开施工动员交底会,针对项目的工期、进度、质量、安全、技术等方面提出要求.树立“六高六化”思想,即高起点、高素质、高标准、高质量、高速度、高效益,制度正规化、成本先控化、作业标准化、管理现代化、决策科学化、施工规范化.二是认真组织各部门制订相应职责及各项规章制度,如财务管理制度、物资采购制度、设备管理制度、技术部门职工规范,内部承包、部分分包合同签订方案,定分包队伍、单价以及招标方式,经集体研究方可采取合理价格.三是组织技术部门、计划部门财务人员对业主合同进行研究,吃透合同精神,着重在工程变更索赔签证上下功夫,找出变更索赔依据,制定奖励措施,向变更索赔要效益,调动变更索赔人员积极性.四是对上亿重点投资、技术含量高的项目要重点突破,组织专家组科技攻关,科学制定施工方案,业主、监理认定后按此方案实施,没有特殊情况不许变更.五是每月25日前后召开项目月度总结会议,总结本月施工执行情况及安全、质量进度和存在的工程问题,商讨改正措施,并下达下月项目施工计划.每周至少召开一次例会.六是项目部设专职安全质检、试验测量人员,成立专家攻关小组和责任成本核算领导小组,实行内部监理制.七是人员安排合理化,压缩非工作人员.同时,搞好后勤管理工作,项目部定期不定期对物资设备清查,做到账账相符、账物相符.

2.3项目竣工管理及回访

要搞好内部业务资料整理,当天的事情当天办完,专人负责；做到工程竣工后,资料一次清,不留尾巴,给业主、监理留下良好印象；一年保修期期满后,项目经理、技术主管或总工程师主动上门咨询、回访,包括季节性回访、技术性回访、保修期结束回访,并填写回访单；发生质量问题及时抢修,听取业主或使用单位意见及建议,争取下次再次合作.

3.标准化管理措施

3.1转变观念,提高素质,调动标准化工作人员的主动性和积极性.标准化人员必须加强学习国家有关标准化的方针政策和法规,不断补充标准化相关知识,特别是技术、经营和管理方面的业务知识,熟悉本工程的施工、技术、经营管理状况,并具有一定实践经验,同时要有较强自学和接受新知识的能力善于利用最新知识和技术.

3.2加强标准化管理的宣传,对工程全体参建员工能进行有关理论知识和业务技能的培训,运用培训班、讲座、操作比赛、智力测验的形式进行培训.

总之,项目标准化管理是企业经营活动的重头戏,无论是项目经理部的组建、管理体系的建立、人员的选择还是工程过程控制及竣工管理,每一环节无不关系企业的生死存亡.项目标准化管理学问很多,在具体建设工程管理上还有很多问题需要探索和总结.