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目前国内工程销售的发展还处于蹒跚学步期,做个不太恰当的比喻,就像一个幼稚的孩童,拿着刀叉,看着面前山一样的蛋糕,却不知道怎样放到嘴里.
自己做,还是利用渠道?
考虑因素主要有两点：
1.资源在谁手里,比如客户关系在哪；
2.能力在谁手里,比如大客户操盘的能力.
一般情况下,在初期,资源会在代理商手里,他们大部分都是地头蛇.尤其是工程销售经常接触的建筑类市场,水非常深,不是一个做直单的客户经理在短时间内就能打通的.
但销售能力基本都在厂家手里,因为厂家的实力决定了只有它们才能聚拢人才,别指望一般的代理商养活很多顶尖高手,这不现实.
在这种情况下,如何协调两者的关系,从而使效益最大化?
我们不妨看看IT业的经验：
一般IT企业初期都是走渠道,这也是没办法的事,自己弱小,就只能指望别人.初期做渠道的特点是：投入少,短期见效快；可以免费做市场宣传；收益会减少（代理要分羹）.前两年,一家IT企业一年发展了2000家代理商,大家可以想象它在市场的声音会有多大.
但是做到中期,随着厂家实力的增强,自己做直销的能力会越来越强.这时候,厂家直属的分公司和办事处开始壮大,但一般会盘踞在重要城市,如省会、直辖市等.他们一般会对代理商有管辖权.这就种下了矛盾的种子.
做到后期,厂家直销的力量一般都非常强,把代理商手里的关系都能抢个七七八八,这时候矛盾就变得突出了.代理商要么主动离开,要么改做厂家的低端产品.大客户资源顺理成章地到了厂家手里.
这是一个用能力置换资源的过程,代理商拿不走能力,厂家却可以拿走关系.一般情况下,这会经历一个艰苦的博弈过程.
如何布局?
所谓布局,就是销售组织如何与客户相对应.往深里说,就是一个能力的摆放位置问题.
先说客户
工程客户一般可以分为3类,以房地产客户为例：
第一类是国内领头羊,如万科、恒大、万达等；
第二类是省地市的排头兵、知名企业,每个省都会有这样的房地产公司,在本地有影响力,但还不是全国布局；
剩下的都属于第三类.它们往往多如牛毛,比如现在很多国有企业都在兼做房地产.这些就是牛毛客户.
再说销售组织
站在工程销售的角度看,销售组织无非有4层：
1．总部的大客户部：这是高手云集的地方,他们个个都应是特种兵一样的高手.
2．大区：比如华东区、华南区.这个组织的人很有意思,他们一般不做单打独斗的事,而是足球场上的中场队员.作用有二：一是储存能力（如高级销售和优秀技术支持工程师）,支援下级单位（分公司、代理）,因为下级单位养不起高手；二是管理分公司和渠道.
3．分公司：这往往是销售的主体.在很多行业,这类组织可以占到销售的70%～80%,一般会设在省会或直辖市.人员也会比较多,一个公司有个几百人也不鲜见.
4．代理商：确切地说,这类不是内部组织.它们公司小,合作模式往往是一单一谈,也有长期的伙伴,大单基本需要厂家帮助,算是蚂蚁雄兵.
这样一划分,问题就简单了：第一类客户,总部大客户部上；第二类客户,分公司上,大区协助；第三类客户,代理商上,大区协助.
可能有人问了：为什么不是分公司协助代理商?理由是：分公司往往会掐死代理商――都有业绩压力啊!
资金怎么周转?
工程销售金额大,客户有时拿不出那么多钱,同时,账期也挺长.账期长,收款风险就大.很多大项目都是因为这个问题被叫停的.
解决这个问题,也可以借鉴其他行业的经验.不过别指望没有风险,利益与风险本来就是一个硬币的两面.
低首付
比如,大型设备行业（如矿山机械、吊车）通常就只首付10%.这当然有风险,所以它们补充了另一招：与租赁相结合.这有点像卖房子,住多少年,房子归你,付不了款,我收回.
按揭
和分期付款不一样,它需要有第三方的担保.现在大型设备行业里不少公司沿用这个招数.安全性确实强了很多,但是成本也上去了.
分销商
刚才说厂家和代理商掐架,代理商被掐死的可能性很大.但事情也不总是这样,也有一些代理商在这期间会成长起来,虽不至于和厂家叫板,但是却有了另一层的作用：资金缓冲池.比如垫付资金等.利用他们,也能减少资金的风险,当然要付出一部分成本.
共赢模式
还记着集资修路的模式吗?先掏钱修路,然后收过路费还款.这个模式在工程销售里也可以采用.比如太阳能热水器厂家把设备“免费”卖给学校,然后从之后学生的浴资里分成.工程销售的产品很多都是为了客户再经营而不是直接消费的,从它的经营里分成也是一条路子.