简析建筑工程造价的控制

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1.前言

利润是企业的中心,企业一切经营活动的最终目的是实现利润最大化,一般情况下施工企业的利润最大程度上来源于成本的节约.也就是说,施工项目成本控制是在既定预算(既定中标价)的情况下去开展项目施工、创优、节能、争效的活动.控制成本以节约为主要手段,而成本的节约都是由施工项目中每一分项(每一活动)资源的消耗和占用的减少带来的.那么,如何使项目资源的消耗和占用减少以达到降低项目的实际成本,取得相应的管理效益,本文就从事前、事中、事后几个步骤进行探讨分析.

2.事前计划准备

在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料商和供应商,制定每期的项目成本计划,做到心中有数.

(1)制定先进可行的施工方案,拟定技术员组织措施.

施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织施工方案的不同,工期就会不同,所需机具也不同.因此,施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径.制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑.可以同时制订几个施工方案,互相比较,从中优选最合理、最经济的一个.同时拟定经济可行的技术组织措施计划,列人施工组织设计之中.为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果,工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工,形成落实技术组织措施的一条龙.

(2)组织签订合理的分包合同与材料合同.

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式,由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道,同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论,经过双方反复磋商,最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同.招标投标工作应本着公平公正的原则进行,招标书要求密封,评标工作由招标领导小组全体成员参加,不搞一人说了算,并且必须有层层审批手续.

3.事中实施控制

在项目施工过程中,按照所选的技术方案,严格按照成本计划进行实施和控制,包括对生产资料费的控制,人工消耗的控制和现场管理费用等内容.

3.1 全员参与成本管理.

施工项目成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及经理部的各管理岗位.企业对施工项目成本管理负有组织、指导、监督责任.施工项目成本管理的体制、制度、规则、标准需要企业设计制定和不断完善.施工项目成本降低的实施需要企业的技术、信息、资源的支持和服务以及监督和评价.

工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本,经理部每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联,负有成本责任,同时,每一个岗位的成本管理优劣,直接与管理人员的利益相关联.全员参与成本管理,可以降低以至消除存在的各种无效和低效的项目活动,节约项目实施成本,增加项目实施效率,提高利润.施工企业所创造的高效率、高质量以及合作精神还可以大大提高企业形象和商誉,全面提高企业的竞争实力,使企业在建筑市场的竞争中立于不败之地.

3.2 核算和控制.

(1)做好承包基数的测算,下达承包计划.施工企业组织有关部门对中标价及各项指标的目标值进行测算,确定承包基数和各项指标的目标值,最终下达到项目经理部.承包基数即是施工成本,规定了项目施工活动1不宜定得过高或过低,太高,经理部能很轻松地完成指标,不利于提高施工企业管理水平,并且降低了企业利润;过低,会降低一线职工的积极性,严重的还会影响工程质量.企业要对承包基数进行认真的测算.此为成本控制的关键一步.

(2)项目经理部根据成本计划确定成本核算指标.为了便于进行成本控制,成本核算指标的设置应与承包基数(成本计划)相对应,既要详尽、又要突出重点.将核算结果与成本计划进行对照比较,使其及时反应成本计划的执行情况.比如:将挖掘机的实际台班费用支出与该分部工程计划费用支出的比值作为该类施工机械使用费核算指标,可以综合反应施工机械的利用率、完好率和实际使用状况.项目经理部要对每一分部工程、每一项经营活动确定核算指标.

(1)推行收料及限额领料.在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达70% 左右,而且有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补.因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键.组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,主要材料是构成工程的主要材料,如:钢材、木材、水泥等,辅助材料是完成工程所必须的手段材料,如:氧、乙炔气、锯、砂轮片等.对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理的使用材料,减少了浪费损失.推行限额发料,首先要合理确定应发数量,这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准,也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据.总之,要经过双方的确认.其次是要推行收料.收料是限额发料的一个重要环节,是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程.所谓收料,就是首先由门卫的收料员清点数量,记录签字,其次是材料部门的收料员清点数量,验收登记,再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门解决.应发数量及实发数量确定后,施工作业队施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现.通过限额发料、收料的办法不仅控制了收发料中的\'‘缺斤短两\“的现象,而且使材料得到更合理有效的利用.

3.4 节约现场管理费.

施工项目现场管理费包括1根据项目施工任务的大水而核定的.但是,它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化,它的支出主要由项目部自己来支配.建筑工程生产工期长,少则几个月,多者三五年,其临时设施的支出是一个不小的数字,一般来说应本着经济适用的原则布置,同时应该是易于拆迁的临时建筑,最好是可以周转使用的成品或半成品.对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理,一项工程,在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,循序渐进;三是建立QC小组,促进管理水平不断提高,减少管理费用支出.

3.5 施工项目风险成本的管理.

在施工活动中,很多时候都忽视了风险的管理,很多人存在着”等出了事再说“的风险管理意识.风险是客观存在的,在现在国内外的一些合同条件中存在着风险分担不均的现实,施工企业承担的风险比业主承担的要大,施工企业必须从多方面采取措施加以防范.要形成一套完整的风险应对机制,制定应对风险和降低风险成本的具体措施,计划和安排对于各种风险事件的控制活动方案,充分考虑风险会造成的损失和应对这些风险所要付出的代价,保证在风险发生时能将损失降低到最小限度.对于已造成的损失和付出的代价要善于进行施工索赔,通过法律途径和程序,运用谈判、仲裁或诉讼等手段要求业主偿付施工企业在施工中的费用损失或延长工期.

4.事后分析总结

事后分析不是马后炮,而是下一个循环周期--事前科学预测的开始,是成本控制工作的继续.在坚持每月每季度综合分析的基础上,采取回头看的方法,及时检查、分析、修正、补充,以达到控制成本和提高效益的目标.

4.1 竣工总成本结算.

工程完工后,项目经理部将转向新的项目,应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,辞退不需要的人员,支付应付的费用,以防止工程竣工后,继续发生包括管理费在内的各种费用.同时由于参加施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,并根据其结果,评价项目的成本管理工作'.总结其得与失,及时对项目经理及有关人员进行奖罚.


5.结语

综上所述,成本控制的关键是要把成本控制贯穿于施工项目的全员和全过程,所有的项目应进行成本控制,只有这样,企业才能有获得最大利润的保证,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地.

(作者单位:河北邯郸建工集团有限公司)

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