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已经在奥西工作超过20年的Charlene Lai,无论是在马来西亚,还是上海,其CFO的核心职责一直在于运用前瞻性的财务理念引领业务的变革.
全球每生产三张图纸中,就有一张是由荷兰专业打印机厂商Océ(以下简称“奥西”)旗下著名的奥西TDS系列产品打印出来的.而在中国,奥西的数码工程产品是从1996年开始进入中国市场的,到今天,奥西产品在中国的市场占有率已经超过50%.
2009年11月16日,觊觎已久的佳能公司宣布,他们已经和奥西达成协议,以每股8.6欧元的价格收购奥西所有股份,交易总价值达到7.3亿欧元.如果考虑奥西的债务和其他义务,这笔交易的总价值高达15亿欧元.此次并购的真正驱动力在于佳能和奥西在产品上基本没有重叠,佳能生产的是日常办公复印机和中低端数字商务打印机,而奥西关注的是高端和广告用大尺寸打印机.
“我们就是想成为行业的全球第一,当然具体方案和决策权还是在总部,我现在还是做好自己的工作.”奥西中国CFOCharlene Lai在接受《首席财务官》记者专访时平静地表示.
遭遇挑战
总部设在荷兰文洛市的奥西公司至今已有133年的历史,全球雇员接近2.2万人,年销售额近26亿美元.目前,奥西产品主要包括:工程技术文件生产系统、高速打印系统及宽幅面户外彩色广告喷绘, 在工程制图、出版、印刷等行业都有相当高的市场占有率,属于典型的“隐形冠军”.
纽约――泛欧交易所(NYSE EURONEXT)上市的奥西仅仅三年前还跻身过世界IT行业30强,其开发的LED数码处理、网络并行打印快速处理技术、奥西图像逻辑技术、奥西柯式印刷技术等专利技术,在行业中居于领先地位.奥西产品在欧洲拥有35%的高用量和30%中用量打印/复印机市场,在全球拥有20%的市场份额.
然而2008年第三季度爆发的全球金融危机,使得奥西的营业收入出现了持续下降.
奥西公司在2009年第四季度亏损了2300万欧元(约合2070万英镑),而在前一年同期,该公司的净利润为100万欧元.
奥西公司董事会主席Rokus van Iperen 承认,“由于经济形势还不够明朗,而且所有客户都在努力降低成本,所以我们第四季度的业绩会有所下降.”
过去两个季度持续亏损的奥西公司一直在通过裁员等方式削减成本.由于打印机和复印机属于资本密集型行业,而缺乏规模效应的奥西不断亏损,已尽显疲态.“经济大环境的恶化严重影响了行业的走势,但这并不是决定其同佳能合并的首要因素.”Rokus van Iperen表示.
“尽管金融危机带来了严重的影响,但奥西全球整体的应对策略非常务实和积极,尽管总体数字不理想,但结构性的变化让我们对未来有理由乐观,比如奥西数字彩色印刷机的销售额在公司总收入中所占的比例从28%上升到了34%.”已经加入奥西二十多年的Charlene Lai对奥西的未来仍然有着强烈信心.
入乡随俗
尽管中国的业务有着强劲的增长动力,但初来乍到的Charlene Lai,一登陆上海滩就面临着很多挑战,而其中最难以适应的就是国内经济体制的差异.
历史上马来西亚与英联邦有着密切联系,所以在财务体系方面,马来西亚与英联邦是非常接近的.Charlene Lai用“标准化”三个字来概括马来西亚财务制度的核心特点.“而在中国的管理则需要更加灵活,比如说税收,国内不同地区之间税务局就存在细小差异,同时在处理国内外汇管理关系上,企业也需要收集很多信息.”这些政策都是CFO必须掌握的信息.
“比如大家都知道中国外汇管理制度非常严格,但这个严格制度也许仅仅只是文件,比如2008年的金融危机,这个时候我们必须抓好资金流动管理和预算,流量是一个企业的血脉.金融危机使得Charlene Lai更加谨守“为王”的明训.
不过,让Charlene Lai明显感觉不适应的还有与财务体系衔接的诸多环节的商业环境仍然存在着较低的能见度和较高的沟通风险.
“国内银行贷款并不是所有程序都按照文件走的,往往存在着一些潜规则,而在处理这些环境时,我们做的最多的就是沟通,作为一个跨国公司,我必须与奥西总部进行合理沟通,比如我必须向总部解释让其也了解当地的业务和法规,和总部得到有效沟通之后,还要和其他部门沟通.这种沟通不是一件简单的事情,总部会问你什么时候能拿到、什么时候能有启动资金,一切都是按照规则来办的.但在国内处理这些问题时,可能会因为某个官员的一句话就能办成,所以总部可能并不明白这些‘潜规则’,也不明白国内特殊的政治环境,他需要的答案只是能不能饶过这次风险,你是不是拥有所应该达到的专业性.”不过Charlene Lai很快就适应了新角色的转换,在“刻板”的总部和“灵活”的中国环境中表现得游刃有余.
“这需要了解和熟悉中国的财务法律法规,为此我花大量时间阅读和参加研讨会,同时也经常浏览网络,随时熟悉中国法律变化的最新变动,同时还要看看别的外企是怎么做的,所以经常跟别的外企人员沟通和学习,否则会真的是异常艰辛.”
而在日常的沟通过程中,Charlene Lai丰富的CFO经验就发挥得淋漓尽致了.“避免使用复杂的格式和条款,而使用图形、通俗化语言和列举案例.我自己与其他部门沟通时,去掉不必要的细节,找出关键信息,并用通俗一致的格式,而在做财务表报时,首先我把自己当成读者,而不是专业人士,我是读者,我需要了解什么信息,这样会便于其他部门了解.”
业务变革
事实上,尽管长期身处分子公司CFO的角色,但Charlene Lai对于推动业务变革却有着丰富的经验.
“我加入奥西马来西亚时,当时不存在财务部门,财政和管理都是外包的.一切需要从头开始――重组财务团队,具体包括实施ERP系统、设定工作流程、制定各项政策等诸多方面的工作.”Charlene Lai回忆道,“从1991年到1994年,我在奥西把ERP顺利上线.在ERP实施过程中,我面临的困难包括原来工作人员可能要离去,以及各方的阻力,还有各部门之间缺乏合作.其中最困难的首先是财务内部许多人不愿意进行改革,因为按照人的常情,是不愿意重新适应一个新的环境的,因为要适应新的系统,新的流程.”
而出任奥西中国区CFO之后不久爆发的金融危机,使Charlene Lai再次面临着业务变革的压力.
“在经济危机面前,如何让大象跳舞,财务部门如何爆发出应有的爆发力,这是摆在CFO面前的一大挑战.我和营销团队、客户一直保持密切联系,在制定商业计划与预算的时候,首先考虑的关键点是客户的需求.同时,在管理资产方面,强化按照业绩进行考核,注重整体的执行力.同时我会检查和调节组织结构,以及内部程序,重新监督工作流程,通过培训提高员工的知识与能力,以便整个组织继续追求最佳状态,以至于能为下一次危机做好准备.”Charlene Lai表示.
“我提倡在金融危机面前做一线CFO,就是自己亲自了解产品,了解顾客需求,了解产品的价格和细节等等.”Charlene Lai认为身处危机之中的CFO要果断地亲临一线,读懂用户需求.“今天财务团队不再局限于后勤部门,不是像过去那样孜孜不倦地算账和艰辛地完成大量报表,而是需要介入商业本身,从而提高公司利润与业绩,为了达成这一个目标,我们不仅仅是要掌握许多财会知识,必须深刻地理解业务,同时分析每个业务部门的主要成功因素,以及检测各部门、行业与市场的情况,财务部门要收集各种资料,同时反馈给管理团队,从而让管理体系更加健全.”
正是有了这些基础,才使得Charlene Lai能自豪地表示――“在奥西我的财务团队能够非常清晰地进行业务诊断.”
“当然在从事业务过程中,必须坚持遵守职业道德,职业道德是每一个金融专业的基本核心价值,虽然我们的财务团队是独立的,而对财务人员的监管必不可少.所以我一直提倡要遵守职业道德.”在Charlene Lai看来,CFO的职业操作是不容侵犯的底线.