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研究机构在对美国500家大型企业调研后得出的数据显示：文件在企业的核心业务中的重要性是不言而喻的,有83%的公司认为,文件对核心业务来说是非常重要的.公司的员工认为,在一天或者整个工作的过程中,37%的时间是花费在文件的编写、起草、修改方面.每个人每天都需要处理大量文件.
据了解,在富士施乐的客户群中,客户面临的挑战各不相同,但大都希望挣脱现有的商业模式框框,转型到一种与别人不同的商业模式中去,从而赢得先机.
事实上,有些转型不是企业自身就能做到的.无论是盈利模式的转型,还是企业定位的转型,或是运营模式的转型,企业都需要甩掉一些“包袱”,集中优势,需求突破.如何在放下“包袱”的同时,又能确保提高核心竞争力呢?将非核心业务外包给第三方是最简单有效的办法.
在多数企业看来,找到一个合适的外包服务供应商并不容易!供应商要有专业知识和经验,又要可靠,还要价格好,关键是思路要和企业一致,想企业所想!
富士施乐（中国）有限公司全球服务部市场及业务发展总监葛清泉介绍说,富士施乐的文件外包服务是在为客户的服务管理平台和技术平台上,围绕文件生命周期的特点,提供从数据准备到文件制作、外印生产、库存、配送等全过程的管理和服务.在错综复杂的文件问题中,文件外包解决问题宗旨就是四个字：整合!管理！ 最终帮助企业降低文件管理的负担和成本,助力企业通过专注其核心业务实现整体业务增长.
降低成本是“硬道理”
降低成本始终是制造业企业不变的主题,如何在一个已经优化过很多次的企业中,进一步低成本、提高效率更是难上加难.比如,有一家著名的跨国公司选择了转变现有运营模式的道路,按照供应链中的单元进行模块化,然后把那些非核心的功能模块进行外包.但这家跨国公司一直怀疑是否能在国内找到产品手册供应模块的对应供应商?因为要求这个供应商有比较完整的管理体系和标准,并有一个强有力的管理团队来运营.这样的供应商在文件制作领域有吗?
事实上,这家跨国公司还遇到了决策难的问题.当目标市场不清,市场存续时间不清,市场发展速度不清,回报不清,投入多少不清,风险不清的情况下,高层决策者也难于下决心.对于市场的成熟度,中国和美国或欧洲的差距是非常大的,市场结构是非常不同的.在美国或欧洲受欢迎的服务模式,在国内却难以接受.谁也说不清楚,转型的目标市场何时能真正发展起来,形成规模.就连专业的咨询机构也会有很大分歧.在这种情况下,决策者是不太容易下定决心的.
经过几番研究后,这家跨国公司把对原有文件生产供应商的管理职能从采购部剥离出来,外包给了富士施乐,而富士施乐模块化的管理方式,不但为这家跨国公司节约了大量的宝贵资源,也为其降低了成本,稳定了质量,保证了交付期.在此基础上,富士施乐还为这家跨国公司提供了品类管理服务,就是根据消费者的购物要求,提供各种产品包装服务,如设计包装箱内商品组合、设计包装箱样式等.
释放人员潜能更重要
人员成本将取代产品生产成本,成为企业最大的成本所在.企业的成本管理将不再是如何降低货品库存的成本,而是管理一个新的“人才库”.
国内一家保险公司业绩一直很好,所以对于人员招聘控制的并不严,分公司总经理一句话就可以进人,没有什么严格的管控.总公司想管,但是对分公司,在这方面的控制力度的确很弱,主要是找不到什么好的办法来管,由此造成了机构臃肿,效率低下.总公司希望加强对分公司的管理,改变这种小而全的运营模式.他们首先想到的是先进行保单制作的全国集中,然后保单制作的全流程外包.
但这家保险公司一直有一个“心结”,是否能够找到一个合格的供应商,帮他们把这些事情管起来?是否有这样可靠的企业,能在承担全流程集中生产的基础上,还能保证客户数据的安全?太小的企业,不太放心,因为客户的数据是非常重要的信息,决不能外泄.
此外,还面临着两个突出的难题：
――人员问题.因转型而导致管理模式的变化是对管理人员管理水平的又一个挑战,他们原来都习惯于亲力亲为的管理办法.自己亲自直接控制产品质量和交付期.现在要变成通过管理和控制第三方来达到更好的质量和时效,管理方式变化很大,管理水平要求更高,管理人员有这个能力吗?
――成本问题.在没有学会撑杆跳的时候,还是老老实实地走路过桥.成本是企业首先要考虑的问题.但是如果外包后,成本增加太高,就没法操作.
葛清泉介绍说,最后,富士施乐帮助这家保险公司将北方20多个地区分散的生产点,集中到了一个保单生产站点.加强了总公司的管控,并为其提供了一条龙的保单制作服务,从保单设计、修改、打印,装订、装箱、递送、追踪以及数据安全等的全方位服务.经过一段磨合,这家保险公司对富士施乐的服务能力、服务质量和风险管控能力非常认可,在此基础上又把保全通知单的流程,全部外包给了富士施乐.
帮助客户优化流程
有一家国外汽车企业在中国遭遇了这样的难题,如何在中国快速变化的市场中找到新的利润增长点?企业高层的思路是,不仅要通过销售汽车盈利,而且还要加强售后服务的力度,通过高质量的售后服务盈利.可是公司的这个思路一直执行不下去.因为庞大的产品线使得公司各层业务部门和代理商,各自忙于日常的运营工作,没有足够资源和时间来响应市场的变化、日常的运营工作附加值很低,比如促销品的发放,采购生产和促销品订单追踪等.没法把更多的精力放在高附加值的业务上.公司怎能实现这种从销售产品到销售一整套产品和服务的转型?
葛清泉分析说,既然客户忙于跟经销商确认促销品的订单、确认付款、订单追踪、订单催促、仓库管理、物流管理,富士施乐就不妨把这部分工作拿过来,并且可以做得更好,让客户专注于汽车销售和售后服务这些核心业务.
按照这个思路,富士施乐为这家国外汽车企业量身了电子采购服务、的网络交易门户平台,提供在线服务,包括查看促销品目录清单、跟踪促销品订单进度、保存交易记录、跟踪促销品交付流程等,更有效地帮助他们进行文件采购管理,并降低成本.不但如此,富士施乐还帮助客户翻译维修手册、用户手册,帮助客户在三家翻译供应商之间统一词库.通过几年的合作,与其建立了牢固的信任关系.
在葛清泉看来,富士施乐面对客户纷繁复杂的需求,主要做法是帮助其挑选更优化的服务和产品组合,并将它们无缝地整合起来.交付给客户的是“一揽子”、“一站式”的解决办法和实施成果,客户可以直接利用这些成果来解决问题,不用再操心问题解决的具体细节和方案内部各产品和技术.