中山大学附属第一医院黄埔院区战略

关于战略及医院及优势方面的免费优秀学术论文范文，战略方面应届毕业生论文网,关于中山大学附属第一医院黄埔院区战略相关论文范文文献，对写作战略论文范文课题研究的大学硕士、本科毕业论文开题报告范文和文献综述及职称论文参考文献资料下载有帮助。

[摘 要 ] 本文运用文献法、SWOT分析法以及战略匹配法探讨黄埔院区的发展战略,分析了黄埔院区的外部发展环境和内部资源条件,使用特尔菲法评定医院的优势、劣势、机会、威胁,研究了黄埔院区发展战略目标.黄埔院区应该采取差异化战略和成本领先战略.黄埔院区今后发展方向重点在于立足黄埔地区,集医疗、教学、科研、预防保健为一体,以急重病、慢性病、择期手术为主攻方向,争取满足各层次就医顾客的需求,较好的覆盖黄埔及周边地区的医疗市场.

[关 键 词 ] 黄埔院区；医院；发展战略；探讨

[中图分类号]R19[文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2007）08（b）-115-02

The developing strategy of Huangpu Area of Affiliated First Hospital, Sun Yat-sen University

ZHANG Wu-jun1,GE Lan1, JIANG Yu-mei2,HU Zheng-lu3

(1. Huangpu Area of Affiliated First Hospital,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510700,China,

2. Affiliated First Hospital,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510080, China,3. Department of Clinical Nutrition,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510089, China）

[Abstract] The article discusses the developing strategy of Huangpu Area ofAffiliated First Hospital, Sun Yat-sen University(HAAFH) by documentary research, SWOT analysisandstrategic matching, and analyzes the inward condition and outward environment of HAAFH.This article also defines the strength, weakness, opportunity and threat of HAAFHby Delphi method anddiscusses the operating strategic target of HAAFH. HAAHF should adopt the differential strategy and cost advanced strategy. The developing orientations on the Huangpu Area is integrating the functions of medical treatment, teaching, scientific research, preventive health care, giving priority to urgent and severe diseases, chronic diseases and selective operations, satiing the demand of patients at different levels and covering the medical market of both Huangpu Area and its border areas.

[Key words] HAAHF,Hospital,Developing strategy,Discuss

医院战略管理是指医院为适应外部环境的变化,使之能长期、稳定地健康发展,实现既定的战略目标而展开的一系列事关医院全局的战略性谋划与活动[1].战略管理重视医院与其所处的外部环境的互动关系,目的是使医院能够适应、利用甚至影响环境的变化.安德鲁斯提出了制订与实施公司战略的两阶段基本战略管理模式,并将战略定义为公司能够做的(组织优势和劣势)与可能做的(环境机会与威胁)之间的匹配,制订战略过程中的SWOT分析框架：内外部环境分析―SWOT分析―制订战略―实施战略―业绩[2].

中山大学附属第一医院从2000年1月接管广州市黄埔区人民医院以来,中山大学附属第一医院黄埔院区（以下简称：黄埔院区）的医疗技术水平、设施、科研和教学均取得了长足发展,业务收入从3 861万元增加到14 182万元,市场占有率从22.4%提高到45%.黄埔院区确定三年发展目标（2006~2008年）：开放病床500张,产值1.8亿元,形成1~3个特色专科,有一支稳定的技术骨干队伍,院区各项指标符合甲等医院要求.五年发展目标（2006~2010年）：开放病床500~800张,产值2亿元,完成综合大楼建设,在全省拥有1~3个优势专业,在全国拥有至少1个优势专业,具备相应的人力、财力、物力支持水平（中山大学附属第一医院黄埔院区发展规划）.黄埔地区医院间的竞争不断加剧,黄埔院区在未来的发展中有很大的不确定性.医疗市场的不确定性、医院底子薄,周边医院的不断崛起,给黄埔院区造成了不小压力.要想寻求更大的发展,就必须分析内外部环境,确定黄埔院区发展战略和竞争策略,以提升医院的医疗水平和竞争实力.

1.资料来源

1.1 环境分析资料来源

国家相关的政策法规文件、广州市2005年国民经济与社会发展公报、黄埔区卫生局统计局的相关资料；院区内部资料来源为医院职能部门如院长办公室、医务办、财务科等的统计资料.

1.2 访谈资料来源

黄埔院区发展战略的分析主要采取专家访谈的方式进行,访谈专家来自黄埔院区、黄埔地区其他医院的主任医生、管理人员以及黄埔地区卫生行政部门,共由50人组成.

2.研究方法

2.1 SWOT分析方法

先分析黄埔院区的外部环境和内部条件,然后使用SWOT（S指strength,W指weakness,O指opportunity,T指threat）分析黄埔院区的优势、劣势、机会、威胁.

2.2 特尔菲专家咨询方法

初步拟定影响黄埔院区的内外部因素后,采用特尔斐专家咨询法进行专家咨询.遴选专家遵循代表性原则、权威性原则、动态性原则[3].

专家咨询的内容分为对黄埔院区的优势、劣势、威胁和机会四类影响因素.咨询表内设“因素类型” “影响因素项目”和“专家意见”三个部分,专家在填表时,结合自身经验和对黄埔院区,以及地区医疗市场和宏观政策环境的理解与认知,对各项影响因素评判,如认为某项因素是正确的,符合所在因素类型,就在“专家意见”所属“是”栏目内标“√”；如果认为不正确,不符合所在因素类型,则在"否"栏目内标“√”.共进行三轮专家咨询,根据每轮咨询结果修改专家咨询表.

2.3 技术路线

按战略管理研究的一般思路,首先对医院的外部环境和内部条件分析,建立内外部因素专家评价表,进行专家咨询.使用SWOT矩阵战略匹配,建立医院的战略目标和发展战略,最后根据制定的竞争战略,提出具体的实施方案.

3.SWOT矩阵和战略匹配

SWOT矩阵是把企业所面临所有机会与威胁、优势与劣势进行匹配,从而形成了四种不同类型的发展战略[4].SWOT矩阵的作用是通过匹配,产生了各种可行的备选战略,再根据组织的具体情况作出分析,选择和确定实施战略.SWOT的矩阵分析对黄埔院区扬长避短、选择最适合自己的战略有重要意义.

3.1 优势―机会（SO）战略

SO战略是一种将组织内部的优势与外部环境的机会相匹配,在充分发挥组织内部优势的同时利用外部机会以达到组织目标的战略[4].将黄埔院区的优势和机会相匹配,得出的SO战略如下：①利用良好的服务和技术占领市场,建品牌医院.②采用低成本战略、灵活的定价优势吸引更多病人来就医.③采取兼并、收购、托管等资本运作方式扩大规模.④开展社区医疗服务和家庭医疗保健服务,拓展市场.⑤大力发展以骨科、妇产科、儿科以及创伤急救为代表的特色专科.

在优势―机会战略中,显然第①、②、③、④种战略是黄埔院区目前应该着重注意并采用的战略,即建品牌医院、降低成本、开拓社区、建立家庭医疗市场和发展特色学科.由于黄埔院区资金和管理的限制,采取兼并、收购、托管等资本运作方式扩大规模在近期难以实现,可在条件成熟时予以尝试；而在大力发展骨科、妇产科、儿科等特色专科时,不能忽视内科、外科等基础学科的发展,以免脱离基础、揠苗助长,作为综合性大医院必须多学科齐头并进,突出重点.

3.2 劣势―机会（WO）战略

WO战略的含义,是指在充分利用外部机会的同时注意弥补内部的弱点[4].将黄埔院区的劣势和机会相匹配,得出的WO战略如下：①与政府、企业建立良好关系,争取多种形式的资金投入.②引进先进的医院管理体制和优秀的管理人员.③争取从中山一院调进更多的高级人才.④全面开展市场营销策划.

在劣势―机会战略中,争取多种形式的资金投入,从中山一院调进更多的高级人才对提高黄埔院区的医疗水平和竞争力虽然比较有效,但是不可控的因素也比较多,不是单凭院区的努力就能达到的.所以,在做好争取多种形式的资金投入,从中山一院调进更多的高级人才的同时,应该将重点放在建立良好的内部人力资源体制以吸引优秀人才、培育高级人才,同时努力提升黄埔院区的营销水平,以弥补黄埔院区的劣势,抓住机会.

3.3 优势―威胁（SW）战略

ST战略的含义,是充分利用优势的同时注重回避或减轻外部威胁影响的战略[5].将黄埔院区的优势和威胁相匹配,得出的SW战略如下：①全力推进医院营销.②注意医疗服务质量管理,减少医疗纠纷.③争取在黄埔区内的大型社区设立门诊,在区外设立小型医院.④大力开展社区卫生服务,拓展市场.⑤加强内部管理和成本控制,提高医疗质量.

在优势―威胁战略中,可以发挥黄埔院区的品牌、技术、价格优势,适当时机通过设立门诊和小型医院,推进医院营销,开拓市场,以减少市场竞争激烈的劣势影响；抓住领导重视战略管理的优势,注意医疗服务质量管理、加强内部管理和成本控制,以减少医疗纠纷的风险和药品、检查治疗费降价的威胁.

3.4 劣势―威胁（WT）战略

WT战略的含义,是在发展的时候既要注意减少内部弱点又要注意回避外部环境威胁的战略[4].将黄埔院区的优势和威胁相匹配,得出的WT战略如下：①缩减市场需求,减少科室的投入.②加强内部管理,如成本控制和后勤管理.③引进、培养高级技术人才和管理人才.④建设特色专科,培育竞争优势.⑤加强医疗质量控制,提高医院抗风险能力.

黄埔院区虽然在黄埔区内具备较强的竞争实力,但是跟中山大学附属第三医院和华侨医院相比,还存在着一定的差距.所以,采取劣势―威胁战略,可以增强院区的危机意识.加强内部管理,引进、培养高级技术人才和管理人才,建设特色专科,培育竞争优势,加强医疗质量控制,提高医院抗风险能力都是黄埔院区所需提高的优势.

4.讨论

实施医院的战略计划,主要从三个方面把握：一是医院的总体战略,总体战略是根据医院的性质、任务和宗旨选择医院的重点发展项目,即龙头服务产品,并使其在医疗市场中保持长久的竞争优势,并且通过合理配置医院内的各种资源,通过提高资源的使用效率,使医院的各项业务相互支持、相互协调、共同发展；二是医院的业务战略,医疗业务工作是医院的核心工作,医院的每一个科室都是一个业务单位,每一个科室都有自己单独的业务,细分市场和竞争者.针对每一个业务单位患者的特点、细分市场情况以及竞争者的优劣势提出自己的业务发展目标,确保维持已有的市场份额并继续占领更多的市场份额；三是医院的职能战略.职能战略是指医院各职能部门的短期性战略,包括财务经营战略,市场营销战略以及人力资源战略等.使职能部门明确本部门在实施医院总体战略、业务战略过程中的任务责任和要求,有效地运用相关管理职能,保证医院战略目标的实现[5].

SWOT的战略矩阵分析对黄埔院区扬长避短、选择最适合自己的战略有重要意义.由于黄埔院区在区内的主导地位,主要采用SO战略和WO战略,即发挥优势,利用机会、克服劣势,利用机会.综合这些,以及专家访谈方式,并结合了院区的五年发展规划及相关负责人的建议,提出了黄埔院区的宗旨、使命和战略目标等.认为黄埔院区应该选择建设以骨科、儿科、妇产科和创伤急救为特色的大型综合医院的竞争扩张性战略.

黄埔院区医院发展的使命是,立足黄埔地区,为患者提供人性化和艺术化的就医环境,提供高品质、高效率的医疗服务,为医院员工提供满意的工作、学习和生活环境.医院的宗旨是服务大众、全面周到、质优高效,医院的经营哲学是以合理的价格提供优质服务,满足并超出病人的期望.

黄埔院区的竞争策略是：立足黄埔地区,集医疗、教学、科研、预防保健为一体,以急重病、慢性病、择期手术为主攻方向,争取满足各层次就医顾客的需求,较好的覆盖黄埔及周边地区的医疗市场.

医疗服务是技术密集型产业,谁拥有高技术,谁就容易占领医疗市场,在激烈的竞争中立于不败之地.黄埔院区作为综合型医院,应该走差异化的战略道路.中山一院本部已决定将黄埔院区打造成华南地区首屈一指的以骨科为龙头的综合性医院,将中山一院骨科医院选定在黄埔院区,这为院区的差异化战略提供了强有力的支持.院区虽然在黄埔区有绝对的品牌优势,但是对周边地区尤其是广州近郊的影响仍不及中山大学附三院和暨南大学华侨医院.而通过骨科品牌的建设,可以提高院区在广州地区的知名度,提高对周边地区的辐射程度,以带动医院业务全方面的增长.同时不断加大医学科学研究的力度,保持差异的可持续性.

成本领先战略是指组织在提供相同的产品和服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争策略.在相同的医疗技术水平下,谁的医疗服务价格低,谁就会占有较高的医疗市场分额.要保持黄埔院区业务结余的增长,就必须保持较低的医疗成本.建立起高效、齐全的服务设施,降低成本、注重成本与管理的控制,最大限度地减少医药费、卫生材料费和管理费用.医院凭其低成本优势而获得较高的收支结余,收支结余重新投入医疗经营,又可进一步保持医院成本领先优势和地位[6].

[参考文献]

[1]Porter ME. Competitive Advantage[M]. New York：Free Press,1985.132.

[2]Porter ME. Competitive Strategy[M]. New York：Free Press, 1980.86.

[3]王小丽．现代卫生经济研究[M]．广东：广东经济出版社,1999.13.

[4]严超群.波特竞争战略与现代医院战略管理[J].中国医院管理,1999,20（2）:19-20.

[5]史自强．医院管理学[M]．上海：上海远东出版社,1995.11-60.

[6]吴阶平.现代医院管理学[M].北京：中国医药科技出版社,2004.40.

（收稿日期：2007-05-20）

“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文”