“心理契约”在大学管理中的运用

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摘 要：聘用制使大学从过去依靠传统的国家事业编制约束逐渐转化为依靠契约约束,其中隐性的心理契约作为与显性的书面契约相对应的一种非制度性安排,正在对大学教师管理产生越来越大的作用.本文作者结合自己的工作实践,论述了如何发挥心理契约的凝聚、激励、管理、柔性、基石作用的问题.

关 键 词 ：心理契约 大学 管理 探讨

笔者多年从事人力资源管理工作,深深感到员工与组织的相互关系中,除正式雇佣契约规定的内容外,还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望,它们同样是决定员工态度和行为的重要因素.这种契约,我们可以称之为“心理契约”.“心理契约”这一术语在60年代初引入管理领域,它是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定.如果一个组织如果既强调经济契约,又重视心理契约,员工往往会体验满足感,愿意留在本组织中,并努力工作.运用心理契约理论,可以采取以下几种方法：

1.发挥“心理契约”的凝聚作用

当前一些大学普遍面临过高的教师流失率问题,其中很重要的一个原因就是员工的心理契约被破坏.许多员工带着一种美好的期望进入学校,希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要.个人和学校间的社会交换关系不能完全体现在书面的雇佣合同中,但在每一个员工的内心深处,对自己该为组织付出什么、付出多少,组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识.心理契约不同于经济契约,后者是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件.而心理契约界定了每一个员工对组织投入的条件.员工同意给予一定的忠诚、创造力等,同时他们对组织也有经济报偿以外的期望.他们寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等.从独立学院教师队伍建设的现状来看,存在着队伍不稳、流失率高、结构不合理、归属感不强等问题, 一个重要问题是要如何满足他们的心理需求.员工在日常工作中难免会遇到与自己原来期望相悖的事,如繁重的工作量,没有良好的职业培训等等使之改变了原有的看法,认为组织违背了心理契约,因此选择离职.一项调查表明,教师离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有实现,当心理契约遭到破坏时,教师会重新考虑与组织之间的交换关系.这对组织管理来说应该是一个严重的警示.在中国文化中,人们认为关系比书面契约更重要,因而决定员工去留的重要原因在于是否与组织建立良好的心理契约.这一问题不仅出现在普通教师身上,而且对于中层管理者同样存在.徐淑英（1998）等人对中国（包括国企、民营和外企）500名中层管理者进行了问卷调查,发现经理们并不青睐那种平衡性的雇佣关系,就是说非常详细明确的任务并伴有长期的报酬并不为人所喜欢.但对关系型却情有独钟.在关系型的雇佣关系背后是对组织的心理认同,所产生的效果是公司绩效高、离职率低.所以,建立和谐的心理契约是增强凝聚力、建立良好雇佣关系的根本.心理契约在教师管理中的意义越来重要.它的凝聚和激励作用,在激发和维持独立学院教师事业心、责任感和创造动机方面发挥了越来越大的作用.实践证明,纸质契约不能从心理上使教师和学校达到高度契合,只有从关注教师心理出发,完善管理制度,使他们在学校得到归属感,才能真正促进教学质量的提高和学校的发展.

2.发挥“心理契约”的激励作用

在知识经济时代,一个最直观和最基本的特征是知识作为生产要素地位的空前提高.人的价值原则,更加注重知识潜力的开掘――人的能力的最大限度发挥.在这种情况下,学校中每一个员工作为知识的载体,他们所拥有的知识对学校的价值和员工对学校的奉献态度将决定一个学校在竞争中的命运.对于教师来说,他们能否有效地工作,是否会对学校及其发展目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度.员工会从管理者的行为中感受是否得到了自己期望的,从而决定是否值得全力以赴或者适当付出努力.在员工的心理契约中,每个人的需要和动机有很大的差异,即使是同一个人在不同的时期的需求也不一样,有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重,有些人的满足感来自挑战性和令人愉快的工作.工作中得到金钱,可以换取生活必需品,满足基本的需要,但只有较高层次的满足才能使人感到最大的满足,最大可能的调动人们的积极性,这种满足在现代员工心理契约是最重要的成分.因此,实施员工心理契约管理对于加强组织动力是必要的.只有从更高的层次满足人的发展需求,才能激发人的主观能动性.

建立“心理契约”要认识到员工的特定需要和有效激励方式.虽然各类需求之间不是独立存在的,但人们在选择外部条件满足自己的需求时,是有权衡与选择的,不是所有的员工都会去追求物质或高层次的精神需求,因而在建立企业员工心理契约的方法与层次上,需要运用相应的激励方法来满足对应的员工需求,并促动员工以相应的工作行为作为回报.

3.发挥“心理契约”的管理作用

当人们刚开始一项新的工作的时候,通常是比较兴奋或者理想化的,这对刚走上社会的年轻人来说尤其如此.但是几个月,甚至更短的时间后,他就会从工作的愉悦中走进相对低落的精神状态.这时,新员工会对与组织之间的心理契约进行一个新的认识和评估.面对这样一个“惯常”的适应过程和心理契约“危机”,组织应该认真对待.新员工入职之后,管理者应该提供在日常工作之外交流的机会,比如一个部门内的人员的工作交流,或者是组织一次讲座；也可以是外出参观,小规模、小范围的出游等等,让新老员工有私下交流的机会.作为一管理者,他会比较清楚和及时地了解到底发生了什么,并且在恰当的时机对情况进行控制.比如,给新员工一个抱怨和表达挫折感的机会,或者对新员工谈谈自己的经历与体会,都可以起到事半功倍的效果.

在发现心理契约受到破坏时应适时合理解释原因,即觉察到心理契约的变化、破坏或违反,还未导致员工情绪和行为方面的变化时,即开展工作,如果员工认为学校故意违反契约,那么随之的反应就会是负性的,员工会对管理者的所为进行谴责,并降低自己工作表现甚至离职.而如果双方理解上不一致,这种反应就会好得多.因此,这一点也就成为管理者有所作为的契机.管理实践中,由于一定客观原因很可能产生员工心理契约的破坏,此时管理人员漠然处置,员工就会将心理契约的违背归因于企业未能实现当初的承诺,反之如果企业管理人员给予员工关心,他就会将此时归因于客观而非组织.因此,恰当的运用管理技巧,将心理契约的破坏给予员工一个合理的解释是大有裨益的. 4.发挥“心理契约”的基石作用

心理契约是组织文化的基石,组织中的心理契约是联系员工与组织之间的纽带,是影响员工行为和态度的重要因素.尽管心理契约是内隐的,但它却是组织行为的一个重要决定因素.心理契约在组织中的作用有三个方面：一是可以减少雇佣双方的不安全感.正式的经济契约不可能涉及雇佣关系的方方面面,而心理契约可以填补经济契约留下的空白.因此,心理契约的暗含条款能够弥补雇佣关系中正式文本规定的一些不足,降低雇员与组织双方的不确定性,从而增加个人与组织的安全感和相互信任感.二是可以规范员工的行为.员工以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为,以其作为调节自己行为的标准.员工会将他与组织之间的相互责任进行权衡,并根据权衡的结果调整自己的行为.三是可使员工对发生在组织中的事件产生情感性的反应.心理契约在员工愿望（如角色、社会、经济等）与其绩效表现之间起着重要的调节作用.

从以上的论述看,心理契约与组织文化二者相互作用、相互影响：一方面,组织文化管理的主体是员工,组织文化是希望员工的行为能符合组织的价值观念,而企业文化最终也会外化为员工的具体行为；另一方面,员工的心理契约是员工个体持有的价值观念,是其对组织的主观期望,员工的心理契约也会以其在组织中的具体行为展示出来.多数人的心理契约会慢慢地形成良好的组织文化,因而,心理契约是组织文化的基石,应注意发挥心理契约的基石作用.如果员工的心理情感需求得到了满足,心理契约得到了兑现,那么就会提高员工对组织的忠诚度和满足感,从而员工愿意为组织做出更大的贡献――超出组织期望的投入.

5.发挥“心理契约”的柔性作用

随着知识经济时代的到来,原来的金字塔式管理所带来的刚性管理,开始柔性化.这其中的原因在于,知识经济时代条件下,劳资双方的关系将发生革命性变化.这乃是人力资源管理从刚性转向柔化的物质原因.原来的强制与命令越来越难以奏效,权威的维系越来越难以凭借权力,劳资双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”,这一点在院校管理中更为突出.柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理,要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源.在现代大学中,人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下,在提高广大员工对学校的向心力、凝聚力与归属感的基础上,所实行的分权化的管理.柔性管理的最大特点,在于它主要不是依靠外力（如上级的发号施令）,而是依靠人性解放、权力平等、管理,从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神,使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为学校不断开拓新的优良业绩,成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉.柔性管理的基本特征是：内在重于外在,心理重于物理,身教重于言教,肯定重于否定,激励重于控制.显然,柔性化管理应更加发挥心理契约的导向作用；更加重视职工的积极性和创造性,更加重视员工的主动精神和自我约束.