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战略高度决定危机传播管理的效率
怎样让危机传播管理制度在已有的组织管理体系中有效运行,这是一个很现实的问题.从管理制度设计的角度看,危机传播管理能否取得成效取决于两点：一是危机传播管理制度设计是否合理科学；二是危机传播管理制度能否和组织原本的总体管理制度有机融合,浑然一体.多数组织更多地关注前者,相对地忽视后者.
多数危机传播管理理论也没有摆脱这样的认识误区,只是短视地“就”危机传播管理“谈”危机传播管理,认为只要把“我”这一部分做好了就万事大吉了.这样不可避免地会造成危机传播管理与组织原有管理体系的脱节.我们看看那么多千篇一律的“危机传播应急管理预案”就知道了,这些管理预案不太可能产生实效.但我们必须承认,危机传播管理与日常状态的传播管理毕竟存在差异,具有自身一些独特的规律,不能完全按照日常传播管理的模式运行.既要相容,又要“独立”,这个矛盾必须解决.因此,管理者必须从战略高度上认识这个问题,在战略设计上考虑这个问题.
“战略”与“战术”相对.战略管理通常是决策层次最高的一种管理,包括确定战略性的目标（即更大、更长远的目标）,制定并执行战略性的计划来达成目标.1965年美国管理学家安索夫（Ansoff）在《企业战略论》中最早提出“企业战略管理”问题.此后,经过几十年的发展,战略管理的思想深入人心,并形成了众多的流派.俗话说：“人无远虑,必有近忧.”危机管理要想行得通,就必须在战略层面进行管理设计,或者说,必须实施战略性危机管理.
所谓战略性危机管理,指的是在公司战略的制度性安排上,把危机管理列为公司战略的实施环节,从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系当中.它包括高层管理者的危机管理意识以及战略层面的制度设计.即在公司整体战略的框架下,思考危机的战略性方向、制度设计的兼容性、应对的指导原则等.所谓：生于忧患死于安乐.
三鹿集团的覆灭就是一个很好的反面教材.三鹿集团一度是中国奶制品企业里面发展最快的.2005年8月,“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一.2006年,位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位,经中国品牌资产评价中心评定,三鹿品牌价值达149.07亿元.2007年,三鹿被商务部评为最具市场竞争力品牌.“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”.
然而,三鹿集团在不断发展壮大的过程中,战略性危机管理并没有跟上.相反,其高层管理者危机意识严重缺乏,战略层面的危机管理制度设计几乎是一片空白.而“三聚氰胺事件”就成为致命的导火索.伴随着三鹿集团攻城略地的爆发式扩张的,是如影随形的战略风险,而这一切在企业“辉煌”的业绩数据掩盖下始终没有受到真正的重视.河北省一位退休高层领导如此评价三鹿集团前董事长田文华：“随着企业的快速扩张,田文华头脑开始发热,出事就出在管理上.”
将危机传播理念渗入顶层制度设计
管理是实践性的,有了战略性的指导思想,还要转化为实际的管理制度才行,而制度设计的关键点在于“顶层设计”.“顶层设计”着重考虑一栋大厦的主体框架,它将决定建筑的整体结构和功能发展的方向.危机传播管理是一个体系,这个体系不仅需要自身的科学完备,还需要和企业整个的管理体系融为一体.
因此,任何孤立单独的制度设计都是具有风险隐患的.唯有从顶层设计开始就融入危机管理意识,才可能为危机传播管理留下充分的施展空间.
考察中国林林总总的危机管理应急方案,绝少提到战略层面的制度安排,绝大多数只是在原本完整的有机体上插进一个危机管理体系.这样的制度设计本身就存在缺陷,前后之间如何衔接,上下之间如何协调,风险如何预防,危机如何处置――这些重要的问题根本不可能在这样的设计思路下解决.一旦出现危机,要么病急乱投医,要么慌作一团.即便能一时掩盖住问题,也要付出巨大代价,因为制度层面的内在问题并未得到解决.
还以三鹿集团“三聚氰胺事件”为例.快速扩张之下,三鹿集团先是出现奶源危机,“奶牛+农户”饲养管理模式滋生了层出不穷的手段.然后是质量控制下降,对贴牌生产的合作企业监控不严,产品质量风险巨大.由于缺乏战略层次的危机管理制度设计,三鹿集团的危机应对处理可谓乏善可陈,慌乱之下,一错再错.
当问题奶粉事件出现时,三鹿集团先是重视不够,随意应付.2008年7月29日,三鹿集团向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释》,要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者.后来又慌乱应急,昏招迭出.在危机发生后,面对外界的质疑和媒体的一再质问,仍不将真实情况公之于众.当舆论声讨风起云涌时,三鹿集团还想通过百度搜索屏蔽来化解舆论.事实证明,没有战略性的危机传播管理是很难起到作用的.
联想并购IBM则是一个正面的案例.作为联想集团的国际化战略的重大决策,管理层充分考虑到了兼并行为可能出现的风险和危机.联想并购之初,业界普遍认为这是“蛇吞象”,但联想高层对机遇和危机有充分的认识.据柳传志分析,联想兼并IBM之前就考虑了三个大类型的问题：“第一就是IBM为什么要卖PC的业务,IBM的PC业务为什么做起来是亏损的?为什么我们做就能够不亏损?就能够盈利?这到底是什么原因?我们怎么做?第二主要我们是想买什么东西,我们当时要弄清楚,我们想买的当然一是品牌,二是技术,IBM的两个技术中心都有很强的技术团队,和中国的技术人员混合以后,将会有非常高的效果.第三当然是想购买国际化的资源,它的团队、销售渠道、客户和供应链.”
但是,联想没有国际化经验,并购IBM存在风险.“第一当然是市场的风险,我们并购了,有了自营的牌子以后,国际的客户是不是承认?这个牌子在IBM是好牌子,到了中国人手里,还会不会是好的牌子?这是第一个大的风险.第二个大的风险是我们的员工会不会走?他们原来为IBM工作感到很自豪,中国人做了股东以后,他们是不是还愿意在这个公司里面工作?这是第二个风险.第三个也是最大的风险还是文化层的风险,高层领导,各级的骨干,中国和国际的员工在一起,能不能很好地配合工作?”①认识到这一点,并在制度的顶层设计中予以考虑,联想才能控制风险,化解危机.即便在2008年金融危机的恶劣外部环境下,联想国际业务也能挺过难关.